挖掘機(jī)廠商在營銷管理方面存在的四大矛盾

從2012年開始，國內(nèi)工程機(jī)械市場進(jìn)入了平穩(wěn)增長的階段(這里所說的“平穩(wěn)增長”是指在今后一段時(shí)間內(nèi)，年銷量整體走勢趨于平穩(wěn)，但期間不排除有年銷量同比持平或略微減少的情況)。結(jié)合目前的市場形勢，北京市精英智匯營銷顧問有限公司首席顧問曾祥先生總結(jié)出目前一些挖掘機(jī)廠商在營銷管理方面存在的一些突出問題，并把這些問題歸納成為以下四大矛盾：

一方面強(qiáng)調(diào)市場需求下滑，一方面又長期無視參與度低位徘徊的現(xiàn)狀；

一方面強(qiáng)調(diào)債權(quán)壓力大，一方面又不重視風(fēng)險(xiǎn)的管控和債權(quán)事件的處理；

一方面強(qiáng)調(diào)競品戰(zhàn)斗力強(qiáng)，一方面又不去研究競品的具體策略和戰(zhàn)術(shù)；

一方面羨慕業(yè)內(nèi)優(yōu)秀品牌，一方面又不愿認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并付諸實(shí)踐。

第一大矛盾

一方面強(qiáng)調(diào)市場需求下滑，一方面又長期無視參與度低位徘徊的現(xiàn)狀

近兩年，挖掘機(jī)各品牌廠商都明顯感覺出，客戶少了很多，銷量也沒有兩年前那么火爆了。事實(shí)的確如此，從2011年5月開始，“4萬億投資”影響戛然而止，市場需求從一個(gè)高位上直線下滑。從圖1中可以看出，2013年1季度的銷量已經(jīng)逼近了2009年1季度的同期水平。

恰恰是因?yàn)榍皫啄晔袌鲂枨蟠鬂q，銷售難度不大，大家都不需要做什么管理和能力提升；而現(xiàn)在的市場需求相對萎縮，很多廠商就不知道該如何銷售了。很多品牌的廠商都在抱怨“客戶少了”、“市場不好了”、“車不好賣了”，但是很少有人關(guān)注到，相對于2009年1季度的銷量，2013年的銷量是增長的，且增幅為27.5%。這恰好說明市場不是不好，而是逐漸回歸正常，不再有大起大落了。

一些廠商只把眼光放在市場需求的減少上，而沒有思考應(yīng)如何面對這個(gè)大行情；或者是知道應(yīng)如何面對這個(gè)問題，但還是沒有踏實(shí)下來，認(rèn)真去做。此時(shí)就需要我們各個(gè)廠商好好反思一下，現(xiàn)在到底應(yīng)該如何做市場？

提高市場跑動(dòng)，提高市場參與度，是應(yīng)對目前需求相對萎縮的最好方法。

市場需求減少的時(shí)候，我們應(yīng)該做的是增加市場跑動(dòng)，以求發(fā)現(xiàn)更多的需求，而不是在公司里等，或是只跑幾個(gè)以前常去的地點(diǎn)蹲守，更不是整日抱怨市場需求下滑，找不到客戶。其實(shí)市場需求還是有很多的，2013年1季度全國銷售3萬臺(tái)挖掘機(jī)，各代理商應(yīng)該統(tǒng)計(jì)一下，這其中有多少臺(tái)是自己銷售的，而這3萬臺(tái)挖掘機(jī)中，又有多少是已知的客戶；從這兩個(gè)數(shù)據(jù)中，我們就能看出問題，不是需求不足，而是參與不足。

根據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，挖掘機(jī)一線品牌的市場參與度在35%以上，而二、三線品牌的市場參與度均在20%以下，有些甚至在10%以下。即使沒有上述數(shù)據(jù)，筆者相信很多廠商，特別是代理商都知道自己的銷售人員跑動(dòng)情況。有些代理商引入了銷售過程管理(包括短信平臺(tái)、工作日志、行車日志等)，但大部分流于形式；而更多的代理商是沒有采取任何措施，還是傳統(tǒng)的向銷售人員下發(fā)銷量任務(wù)，然后每月月底再統(tǒng)計(jì)銷量。

為什么知道參與度不夠，還不進(jìn)行改進(jìn)呢？筆者總結(jié)了幾點(diǎn)：①?zèng)]有管理意識(shí)，不知道通過管理可以影響銷售；②想改進(jìn)，但不知道方法，只是催促銷售人員多跑客戶；③沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)如何有效管理銷售過程；④引入過程管理，但不會(huì)應(yīng)用，且疏于監(jiān)督和考核。

第二大矛盾

一方面強(qiáng)調(diào)債權(quán)壓力大，一方面又不重視風(fēng)險(xiǎn)的管控和債權(quán)事件的處理自從引入信用銷售以來，風(fēng)險(xiǎn)的管

控及資金的回收問題一直困擾著挖掘機(jī)行業(yè)。特別是近幾年，銷量猛增的同時(shí)，也帶來了更大的債權(quán)壓力。這其中很大的原因是由于需求暴漲，導(dǎo)致很多新客戶進(jìn)入行業(yè)。其實(shí)力及從業(yè)經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重不足，資金周轉(zhuǎn)不利，無法保證按時(shí)還款，但這些問題都被旺盛的市場需求所掩蓋。

各廠商為爭奪更多的客戶，幾乎完全停止或放寬了前期信用考察。甚至有些廠商為了擴(kuò)大銷量，放松了對已有信用客戶的債權(quán)催收工作，造成了目前不可逆轉(zhuǎn)的債權(quán)壓力。

風(fēng)險(xiǎn)控制既包括銷售前的考察與審核，也包括銷售后的跟蹤與催收，哪個(gè)環(huán)節(jié)沒有做好，都可能造成債權(quán)問題。現(xiàn)在筆者遇到的十位廠商管理人員，其中有9位都為債權(quán)問題頭疼，但他們卻沒有及時(shí)處理債權(quán)問題。風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵在于要及早動(dòng)手，在售前卡緊購機(jī)客戶的信用審查，特別是新入行的客戶；在售后要緊盯客戶的經(jīng)營和資金情況，培養(yǎng)還款習(xí)慣；對于以往的問題債權(quán)客戶，要進(jìn)行雙方協(xié)商或采取緊急措施盡快處理，切勿拖延。

另外應(yīng)建立債權(quán)問題申報(bào)機(jī)制，在客戶剛出現(xiàn)問題、糾紛時(shí)，分公司、辦事處等一線單位應(yīng)及時(shí)向總部通報(bào)問題的起因、發(fā)展等情況，并給出處理意見或與總部一起進(jìn)行研究，統(tǒng)一思想并及時(shí)解決，將債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)扼殺在萌芽狀態(tài)，而不要在矛盾已經(jīng)不可調(diào)和后，才向總部通報(bào)。此時(shí)總部也沒有更好的辦法進(jìn)行處理，最終只能變成問題債權(quán)，可能在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)都解決不了，甚至是變成死賬。

第三大矛盾

一方面強(qiáng)調(diào)競品戰(zhàn)斗力強(qiáng)，一方面又不去研究競品的具體策略和戰(zhàn)術(shù)

經(jīng)常聽到有廠商反應(yīng)，“A的業(yè)務(wù)員素質(zhì)高”、“B管理好”、“C又開展會(huì)簽了幾十臺(tái)車”，但是他們從來不思考競品為什么會(huì)有如此的業(yè)績，不研究競品采取的是什么競爭策略、競品針對不同品牌有什么不同的戰(zhàn)術(shù)，而只是關(guān)注競品的商務(wù)條件和促銷政策。商務(wù)條件和促銷政策只是銷售的一方面，同時(shí)它們也不是客戶購機(jī)的唯一原因。同樣的商務(wù)條件和促銷政策，換一個(gè)品牌、換一個(gè)代理商