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去年以來(lái)，金融危機(jī)蔓延，歐債危機(jī)加劇，世界經(jīng)濟(jì)下行，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增幅下調(diào)。這種背景下，煤炭市場(chǎng)出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷、庫(kù)存壓力增大、價(jià)格大幅下滑的現(xiàn)象，煤炭企業(yè)受到市場(chǎng)危機(jī)的嚴(yán)重沖擊。
在不少煤炭企業(yè)出現(xiàn)虧損的情況下，不少煤炭企業(yè)依舊展現(xiàn)出抗御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)大實(shí)力。
2011年神華集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到6269億元，營(yíng)業(yè)收入2820億元，實(shí)現(xiàn)原煤產(chǎn)量4億多噸。2012年，在煤炭行業(yè)整體下行的壓力下，神華集團(tuán)仍實(shí)現(xiàn)了700多億的利潤(rùn)。兗礦集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)上海、香港、紐約、澳大利亞四地上市。開灤煤礦正致力于打造中國(guó)的“魯爾”，計(jì)劃到“十二五”末，原煤產(chǎn)量達(dá)到1億噸，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到2500億元�；茨系V業(yè)集團(tuán)做到了以無(wú)缺煤之憂、無(wú)市場(chǎng)之憂、無(wú)鐵路運(yùn)力之憂、無(wú)煤電行業(yè)壁壘之憂為特征的“四無(wú)憂”。晉煤集團(tuán)2012年前10個(gè)月即實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1334億元，利潤(rùn)35.8億元。
制勝有方
這些煤炭企業(yè)又是如何抵御風(fēng)險(xiǎn)的？答案在于其有效的市場(chǎng)戰(zhàn)略。
神華之所以繼續(xù)高奏凱歌，主要得益于通過(guò)礦、路、港、航平向產(chǎn)業(yè)的一體化，煤、電、油、化縱向產(chǎn)業(yè)的一體化以及供、產(chǎn)、運(yùn)、銷一條龍的運(yùn)營(yíng)一體化，破解煤炭運(yùn)輸難，煤價(jià)和企業(yè)效益關(guān)聯(lián)度過(guò)大，煤炭產(chǎn)業(yè)單一風(fēng)險(xiǎn)大等長(zhǎng)期存在的瓶頸問(wèn)題。
兗礦集團(tuán)國(guó)內(nèi)外同時(shí)“開花”，勝于國(guó)際化領(lǐng)先一步。自20世紀(jì)90年代起，兗礦集團(tuán)高層就積極開展海外投資的研究和準(zhǔn)備工作。不但成為第一家“走出去”開發(fā)海外煤炭資源的中國(guó)企業(yè)，更完成了2008年中國(guó)企業(yè)在澳大利亞最大一宗收購(gòu)案。
開灤集團(tuán)之所以雄心勃勃，主要因?yàn)槠鋭ψ咂h，因發(fā)展煤炭物流產(chǎn)業(yè)而帶來(lái)的底氣。煤路港航一體化、專業(yè)化煤炭物流為特色的現(xiàn)代物流新模式，“立足煤不依賴煤，延伸煤不拋棄煤”，實(shí)現(xiàn)了由“企業(yè)物流”向“物流企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，2012年物流業(yè)務(wù)收入1122億元；為這家有130多年歷史的煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了良好的基礎(chǔ)。
淮礦集團(tuán)能做到“四無(wú)憂”，在當(dāng)前國(guó)內(nèi)煤炭行業(yè)景氣指數(shù)下滑的狀態(tài)下還能夠堅(jiān)持以較大幅度給工人漲工資，這和在全國(guó)率先打破行業(yè)與區(qū)域界線密切關(guān)聯(lián)。該集團(tuán)讓煤炭資源轉(zhuǎn)化為電力，變輸煤為輸電，實(shí)現(xiàn)煤電一體化，努力實(shí)現(xiàn)“建大礦、辦大電、做資本”。
在強(qiáng)企和老企林立的煤炭行業(yè)，晉煤集團(tuán)異軍突起，主要凸顯出“氣化”的特色轉(zhuǎn)型道路。晉煤借助地方政策的推動(dòng)，與同行合作，掀起“氣化山西”的熱潮，為自己贏得了市場(chǎng)機(jī)遇；同時(shí)，自主研發(fā)的井上井下聯(lián)合抽采技術(shù)，使煤層氣抽采量提升4倍以上。
謀略在先
可以說(shuō)，如果沒(méi)有對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的超前研判，以及對(duì)市場(chǎng)變化和業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的敏銳意識(shí)，并對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及時(shí)布局或者改變，這些企業(yè)在突如其來(lái)的市場(chǎng)變化面前仍能按照自己的節(jié)奏，在成功應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)的同時(shí)還能取得不俗的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，幾乎是不可能的。
因此，“謀戰(zhàn)略”，即在一定時(shí)期內(nèi)，對(duì)全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策以及資源調(diào)配做出科學(xué)決策，是企業(yè)成功的保證。
現(xiàn)實(shí)條件下，煤炭企業(yè)該如何“謀戰(zhàn)略”？筆者認(rèn)為，要從以下幾個(gè)方面努力：
首先，要了解、把握和善于利用國(guó)家政策。這幾年，國(guó)家鼓勵(lì)煤炭行業(yè)的兼并重組，煤炭企業(yè)應(yīng)立足能源做強(qiáng)做大，牢牢堅(jiān)持發(fā)展煤炭主業(yè)不動(dòng)搖，抓住一切機(jī)會(huì)實(shí)施兼并擴(kuò)張發(fā)展，使企業(yè)獲得跨越式成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
其次，要在立足煤炭適度多元上潛心經(jīng)營(yíng)�？v觀前文提到的這些優(yōu)秀煤炭企業(yè)，其共同點(diǎn)就是，從縱向、橫向出發(fā)，把企業(yè)做強(qiáng)做大，延伸產(chǎn)業(yè)鏈、尋找增值點(diǎn)、控制價(jià)值鏈、掌握利潤(rùn)點(diǎn)，不斷提高煤炭的內(nèi)在價(jià)值，達(dá)到降本提效的目的。
最后，發(fā)展視野要開闊。在把集團(tuán)本部作為管理中心、控制中心、技術(shù)中心、資本中心的基礎(chǔ)上，聚焦省外、國(guó)外的煤炭資源富集地區(qū)。仔細(xì)觀察優(yōu)秀的煤炭企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其觸角不但延伸到了山西、內(nèi)蒙古、新疆、貴州、陜西等地區(qū)，更已經(jīng)在澳大利亞、加拿大、蒙古等安營(yíng)扎寨。外部反哺本部、保障本部是很貼切的寫照。
當(dāng)然，戰(zhàn)略制定不是憑空捏造，制定戰(zhàn)略時(shí)，煤炭企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人需要對(duì)所在行業(yè)、市場(chǎng)內(nèi)外部條件的變化以及企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)保持清醒的認(rèn)識(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略一定要建立在對(duì)市場(chǎng)、發(fā)展環(huán)境以及本企業(yè)實(shí)際情況充分了解和分析的基礎(chǔ)之上。
