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作為電力和自動化技術(shù)領域的全球領導廠商，除西門子之外的廠家向來就沒入過ABB人的法眼�，F(xiàn)在中國的民營企業(yè)要以破壞性創(chuàng)新的方式來終結(jié)ABB的壟斷地位，這可能嗎?
一直以來，電氣設備市場上低壓成套柜領域遍地戰(zhàn)火，在中壓成套領域，主流競爭只在ABB（ABB Group）與西門子之間展開。
現(xiàn)在，一家民營的中壓電氣成套公司四處求“才”，而且，這家企業(yè)雄心勃勃，劍鋒直指國內(nèi)中壓成套產(chǎn)品的領頭羊。這家新來者如此大膽的目標，想來也不會在ABB引起什么重視吧，因為，ABB絕對擁有傲視對手的資本。
作為電力和自動化技術(shù)領域的全球領導廠商，ABB是由兩個歷史達100多年的國際性企業(yè)—瑞典的阿西亞公司(ASEA)和瑞士的布朗?勃法瑞公司(BBC Brown Boveri) 在1988年合并而來的，除西門子之外的廠家從來就沒入過ABB人的法眼。
僅在中國國內(nèi)，2007年全國電氣行業(yè)100強里就有11家來自ABB不同產(chǎn)品線的生產(chǎn)廠，ABB的主要對手西門子和施耐德則分別有6家和5家生產(chǎn)廠家入圍。實際上，國內(nèi)進入前5名的可都是以綜合性集團身份方占據(jù)一席的。這時候把“終結(jié)”與ABB連在一起，不是危言聳聽嗎？
只是，現(xiàn)實總在人們不經(jīng)意間變幻。
20世紀80年代，以ABB為代表的西方電氣企業(yè)進駐中國，它們帶來先進技術(shù)和雄厚資本，國有電器元件及電氣成套廠家全線潰退。與此同時，部分民營資本紛紛從最不具技術(shù)壁壘的微型控制元件開始創(chuàng)業(yè)，另一批民營企業(yè)則開始給外企伴舞，成為它們的國產(chǎn)化供應商。
90年代，一些積累了初步技術(shù)實力和資本的民營企業(yè)紛紛把眼光抬高，進入電氣成套領域，并以技術(shù)壁壘稍低的低電壓等級設備作為啟始。仿制ABB的MNS柜（編者注：ABB旗下的一個注冊商標，代表一種抽出式低壓配電柜）是它們的首選策略。這點不太難，買進ABB相應的斷路器，仿造骨架和多功能板，裝上各種元件組裝在一起的抽出式組件，市場上一時充斥著MMS、MLS等山寨配電柜。不得不承認，仿制的MNS比原裝貨要粗糙許多。但是，因為它們滿足了部分低端需求，所以它們不僅沒有死掉，反倒在這個生機勃勃的電氣行業(yè)立穩(wěn)了腳跟。
幾年后，部分民營電氣廠商開始在成套柜市場一路向上，由低電壓等級設備逐步向較高電壓等級的設備市場滲透。眼看著低壓成套柜已上演的滲透與混戰(zhàn)劇情，在中壓成套領域，重新上演，而此時，那些起步較早、漸成品牌的國內(nèi)成套廠家早已將目光瞄向了有更高技術(shù)要求也更具誘惑力的高壓和超高壓設備。
回首國內(nèi)電氣行業(yè)20年來的風云，似乎已讓人嗅出了些許破壞性創(chuàng)新的氣息。
破壞性創(chuàng)新的“破壞業(yè)績”
什么是破壞性創(chuàng)新呢？讓我們從管理大師的案例中作個初探，并對照一下發(fā)生在電氣行業(yè)的破壞現(xiàn)象。
1996年，哈佛商學院的克里斯坦森教授（Claytom M． christensen）提出了“破壞性創(chuàng)新”（disruptive innovation）的概念。在他風靡全球的著作《創(chuàng)新者的困境》里，他舉了小鋼鐵廠顛覆一體化鋼鐵公司的案例來闡釋這一理論。
過去，世界上多數(shù)鋼鐵公司都是從大規(guī)模的一體化的綜合鋼鐵廠起家的，這些工廠的業(yè)務范圍從鐵礦石開始，一直延伸到鍛壓產(chǎn)品。與之相比較，小鋼鐵廠則在電弧爐中熔化廢鋼，簡單的技術(shù)使之加工成本比綜合工廠低20％。
起初，小鋼鐵廠生產(chǎn)的鋼質(zhì)量很差，唯一的市場是用于混凝土加固的螺紋鋼筋。對于綜合工廠而言，鋼筋的毛利率始終徘徊在7％左右，此類產(chǎn)品的總產(chǎn)量只占行業(yè)總產(chǎn)量的4％。而且，由于20％的成本差異，綜合工廠根本無法在這個低端市場與新入者競爭。于是當小鋼鐵廠進軍螺紋鋼筋市場時，綜合工廠非常樂于從這個競爭激烈的商品市場中退出，他們重新安排了生產(chǎn)線以生產(chǎn)獲利更多的其他產(chǎn)品。
而小鋼鐵廠與綜合工廠競爭時，成本的優(yōu)勢使它們對20％的可觀利潤感到滿意，但當綜合工廠退出這一市場后，競爭就只在小工廠間進行了。從那時起，鋼筋價格暴跌了近20％，小鋼鐵廠們競爭的結(jié)果就是，降價、艱難維生、無法獲利。
不過，小鋼鐵廠很快就瞄準了上一級產(chǎn)品市場：角鐵、厚鋼條和鋼絲。在該細分市場中，一體化綜合工廠在市場上能夠獲得大約12％的毛利潤。對于小鋼鐵廠來說，這一市場非常吸引人，于是，小鋼鐵廠與綜合工廠間的戰(zhàn)火在上一級市場再一次點燃，而這一次競爭的結(jié)果與上一次一樣，綜合工廠非常樂于從這個競爭激烈的商品市場中退出。與毛利率較高的產(chǎn)品相比，在低端產(chǎn)品的投入不可能為它們帶來更好的回報，它們重新安排了生產(chǎn)線以生產(chǎn)獲利更多的其他產(chǎn)品。
同樣的情節(jié)在建筑鋼材市場再次上演。小鋼鐵廠再次解決了生產(chǎn)上的技術(shù)問題，成功進入鋼梁市場。到20世紀90年代，最后一家綜合工廠退出了鋼梁市場的競爭。接著，在鋼板市場，情節(jié)再次重復。到2001年，小鋼鐵廠的領頭羊紐克鋼鐵公司的市值令最大的一體化鋼鐵公司—美國鋼鐵公司相形見絀，而同為綜合廠商的伯利恒鋼鐵公司已經(jīng)破產(chǎn)。
在大多數(shù)行業(yè)，最初的行業(yè)參與者為了維護在行業(yè)中的地位，他們都會不斷改進技術(shù)，使產(chǎn)品滿足客戶不斷發(fā)展的需求，我們稱之為“維護性創(chuàng)新”。技術(shù)的改進常常會快于客戶需求的發(fā)展，而客戶的需求卻有高有低，總有些對產(chǎn)品性能不那么挑剔的客戶對技術(shù)所帶來的新功能不是那么關(guān)心。于是在低端市場，技術(shù)的改進早晚會遠超客戶的需求。這就給新入者留下了市場缺口，只要新來者找到合適的方式滿足低端需求，就能在在這一行業(yè)站住腳，這就是“破壞性創(chuàng)新”的開始。
對于這種破壞，行業(yè)原有的參與者幾乎只能繼續(xù)著維持性
