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嚴重失衡的供求關系，以及近乎枯竭的資金流，造成了幾乎席卷中國光伏制造全行業(yè)的“三角債”局面，正在對相關企業(yè)的現(xiàn)金流管理提出嚴峻的挑戰(zhàn)。
據統(tǒng)計，目前中國光伏企業(yè)中已有80%以上停產或倒閉，仍在維持生產的企業(yè)中，包括一些行業(yè)巨頭也出現(xiàn)了巨幅虧損，必須依靠地方政府的支持才能勉強生存。
目前，整個中國光伏產業(yè)的產能已超過全世界市場需求的一倍，產業(yè)調整已成必然。而國內外經濟形勢的惡化以及歐美“雙反”，必將加劇調整的幅度。
光伏行業(yè)正迎來內外交困的艱難調整期。為了熬過寒冬，業(yè)內不少企業(yè)都已開始了不同以往的探索與轉型。其中最大的挑戰(zhàn)，則是要面對日益惡化的全行業(yè)現(xiàn)金流枯竭危機。
全行業(yè)資金緊張
光伏行業(yè)的現(xiàn)金流危機，源于以下幾個原因：一是需求遠遠跟不上供應的增長。
一方面，2008年美國金融危機后期，全球光伏制造業(yè)產能開始爆發(fā)新一輪高增長，并在2010年創(chuàng)下了發(fā)展史上的最高增長紀錄。其中，中國光伏制造業(yè)擴張最為迅猛。據媒體報道，當年中國光伏制造業(yè)新增產能高達10GW，超過此前十年國內全行業(yè)的產能總和。
而另一方面，盡管近幾年來全球每年新增裝機容量也保持了較快的增長，其中2009年至2012年全球裝機分別為7.3GW、17.5GW、28GW、30GW，但仍遠遠落后于產能及實際產量的增長幅度，供過于求日益嚴重。
二是外需市場環(huán)境快速變化。由于主權債務危機的蔓延，以及補貼壓力日益加大，光伏應用的主要市場歐洲不得不大幅削減補貼，造成裝機增長減緩。同時，全球光伏貿易壁壘愈演愈烈。主要依賴出口的中國光伏制造業(yè)，遭遇外需市場突然大幅萎縮的困境。
三是內需市場建設滯后。國內光伏裝機市場雖然增長迅猛，由2010年只有幾百兆瓦的規(guī)模，在2011年飆升至近3GW的規(guī)模，增幅高達五、六倍。但是，由于市場體系建設滯后，國內市場的補貼機制一直沒有理順，電費補貼拖欠情況嚴重，由此造成了行業(yè)上下游企業(yè)相互拖欠的全行業(yè)“三角債”局面。
除了上述行業(yè)環(huán)境的原因外，自身缺乏長遠規(guī)劃以及管理不善，也使得不少企業(yè)在全行業(yè)的危機中情況更加惡化。
在2010年的快速增長階段，許多光伏企業(yè)盲目跟風擴大產能，放棄了創(chuàng)新與轉型，甚至在2011年市場已經明顯表現(xiàn)出產能過剩、供大于求的情況下，依然繼續(xù)擴大生產和投資建設新的產能。在隨后供需矛盾開始突出時，同質化擴張的惡果開始顯現(xiàn)，不僅造成企業(yè)收益率大幅降低，嚴重者更是資金鏈處于斷裂邊緣，企業(yè)面臨生死危機。
在行業(yè)下滑更加明顯的2012年，一些企業(yè)為了度過寒冬，又過于求新求變，盲目涉足與主營業(yè)務無關聯(lián)的其他行業(yè)，導致有限的經營資源過于分散，不僅核心業(yè)務受損，還給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來不利影響。同時，再加上金融機構下調光伏行業(yè)的盈利預期，致使企業(yè)融資越來越難。
目前，即使幸存下來的光伏企業(yè)，其負債率也普遍處于高位，一大半的企業(yè)正因資金鏈面臨斷裂而游離在生死邊緣。
在這種情況下，降低門檻搶占市場不是上策，如何在有限的資源條件下運用好現(xiàn)金流才是王道。
優(yōu)化現(xiàn)金流
在企業(yè)經營中，經營活動產生的現(xiàn)金流，首先要滿足經營活動產生的現(xiàn)金流出量。
因此，在全行業(yè)資金緊張的背景下，首先需要更加進一步細化安排企業(yè)的經營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量和籌資活動現(xiàn)金流量，使得企業(yè)的現(xiàn)金流量達到最優(yōu)化比例。企業(yè)不能為了滿足某一方面的成功，而投入所有的現(xiàn)金。
其次，掌握著企業(yè)命脈的經營者，要有大局觀，要懂得審時度勢。光伏行業(yè)的發(fā)展時間較短，還沒有形成良性的競爭機制和市場化運作機制，受政策的影響也比較大。因此要求企業(yè)經營者，一要有敏銳的嗅覺，及時獲取信息并分析政策走向，提前部署公司下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可能在業(yè)績上有所突破，并帶領企業(yè)走向健康可持續(xù)發(fā)展；二要有準確判斷市場發(fā)展趨勢的能力，不能被市場出現(xiàn)的種種假象和亂象所迷惑，新增投資需慎之又慎。
最偉大的企業(yè)，應該是風險控制做得好的企業(yè)。在危機時期，保守可能是度過危機的關鍵，更可能是成功的關鍵。危機中蘊藏著生機，對那些抱負的企業(yè)而言，危機既是考驗也是機遇。
再者，要從現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量兩方面入手抓好對現(xiàn)金流量的動態(tài)管理與控制。這要求企業(yè)各部門更細致、準確地做出資金使用計劃。
抓現(xiàn)金流入量就是要開源，加強流動資金的管理，及時清理和收回各種應收賬款，并增加即時交貨和縮短產品生產周期來加速資金周轉，提高資金使用效率。比如：在合同簽署之前加強對客戶的信用調查和評估，以減少壞賬損失以及保證款項在合理的期限內收回；銷售考核更加注重銷售收現(xiàn)的比率，將銷售收現(xiàn)額作為銷售人員業(yè)績考核的終極指標，可以從源頭上控制和減少應收賬款長期難以收回的情況；定期做好應收賬款的分析，借以評價應收賬款管理中的成績與不足，并修正企業(yè)的信用政策。
抓現(xiàn)金流出量就是要節(jié)流，要千方百計節(jié)約開支，不斷降低成本費用支出。企業(yè)的經營者不能只盯住財務報表中的數字，應該做好現(xiàn)金流動性分析，幫助確立營運資本項目的政策措施，但不能因此而忽略了現(xiàn)金流是否能滿足生產經營的需要，可以運用以下方式來控制和把握現(xiàn)金流：第一，企業(yè)應以銷定產，避免存貨積壓。根據預計的銷售量確定生產量，以避免庫存商品形成積壓，造成資金呆滯；第二，運用適時制對存貨進行管理。這樣，企業(yè)可以將存貨控制到最低水平。
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