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1990年2月，蔣錫培自籌資金180萬元，征了3 畝地，在范道開發(fā)區(qū)創(chuàng)辦了“范道電工塑料廠”，也就是遠東控股集團的前身，當時公司員工總數(shù)只有28人，公司成立當年實現(xiàn)銷售收入462萬元，第二年達到1800多萬元，成為一家初具規(guī)模的企業(yè)。但在強手如林、國有大中型企業(yè)占據(jù)絕對優(yōu)勢的電線電纜行業(yè)，那時的遠東還名不見經(jīng)傳，民營企業(yè)的身份也使遠東的發(fā)展受到諸多的限制。為了謀求更大更快的發(fā)展，遠東10年間先后進行四次改制：
第一次改制：轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，依托人才拓展市場
90年代正值供不應求的賣方市場時代，遠東產(chǎn)品供不應求。但是民營企業(yè)的發(fā)展在當時條件下受到很大的限制，企業(yè)招人不容易，高層次的人才對民營企業(yè)心存疑慮，不愿意來；銀行也不愿意提供貸款，企業(yè)融資非常困難。
92年初，鄧小平發(fā)表“南巡講話”，指出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是建設有中國特色社會主義的三大優(yōu)勢之一，應進一步大力發(fā)展，并對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)給予了一系列的優(yōu)惠政策。于是，遠東接受鄉(xiāng)黨委書記張伯宏的建議，于92年2月與鄉(xiāng)政府達成了改制經(jīng)營協(xié)議，主動戴上了“紅帽子”，把企業(yè)改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)，把積累了約500萬元的資產(chǎn)劃歸鄉(xiāng)集體所有。
這次改制為企業(yè)發(fā)展取得了良好的資金支持，也爭取到了稅收等方面的優(yōu)惠政策，并解決深層次的人才引進問題，同年，公司引進了機械部上海電纜研究所的虞正明高級工程師，使企業(yè)有了第一位“科班”出身的專家，在虞總工程師的指導下，公司制訂了企業(yè)發(fā)展遠景規(guī)劃和近期發(fā)展目標，從單一生產(chǎn)技術(shù)含量低的民用電線，向技術(shù)含量高的各種工業(yè)電纜方向發(fā)展。公司取得了快速發(fā)展，92年改制當年，企業(yè)的銷售額便突破了5000萬元，到1994年底，銷售額更是一舉超過了1.5億，企業(yè)的總資產(chǎn)達到了5000萬元，成為改制前的10倍。這期間，公司也三改廠名，正式注冊名稱為“無錫遠東（集團）股份有限公司”，實現(xiàn)滾動式發(fā)展。
第二次改制：推行股份制，實現(xiàn)資本有效營運。
1994年3月，宜興市委轉(zhuǎn)發(fā)了市委農(nóng)工部、體改委和計經(jīng)委提出的《宜興市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)股份合作制暫行管理辦法》，決定在全市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中推行股份制，同年8月，范道鄉(xiāng)結(jié)合鄉(xiāng)里實際也印發(fā)了《范道鄉(xiāng)股份合作制企業(yè)暫行管理辦法》,并希望把遠東作為股份制改革試點，而從企業(yè)改制為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后3年的企業(yè)運行實際情況來看，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也存在著產(chǎn)權(quán)不清晰、職責不明確、員工積極性不高等弊端，而股份制能夠很好地解決這些問題，于是公司從1994年下半年開始組織人員南下廣東、東赴浙江、北上山東等地考察搞股份制的成功經(jīng)驗，并著手對企業(yè)的資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)進行全面審計、評估和確認。
通過廣泛的宣傳發(fā)動和耐心細致的思想工作，公司于1995年初出成功實施了股份制改革，把鄉(xiāng)辦企業(yè)改 制為股份制企業(yè)，采取定額認購和自愿認購的方式，成功地募集了1350萬元內(nèi)部員工股，以及100萬元集體股，1996年內(nèi)部員工股增資擴股到4500萬元，廣東員工成了公司的股東，既是生產(chǎn)者又是公司財產(chǎn)所有者，充分調(diào)動了員工的積極性，把每個員工都捆到了“目標共識、責任共負、風險共擔、效益共享”的企業(yè)利益共同體之中，使員工的主人翁地位真正落到了實處，他們在生產(chǎn)經(jīng)營中降耗節(jié)能和產(chǎn)品質(zhì)量意識顯著增強，在各個崗位上涌現(xiàn)了一大批奮力拼搏、勇爭先進的積極分子。
另外隨著股本金的擴大，公司也有效解決了資金運作方面存在的問題，開始加大對技術(shù)改造的投入，引進先進的生產(chǎn)設備。從1995年到1996年兩年間，公司從芬蘭、美國、德國等國家引進了國際及國內(nèi)先進的生產(chǎn)、檢測設備100多臺套，進行技改擴能，組織開發(fā)生產(chǎn)中高壓交流電纜等技術(shù)含量高、市場潛力大的產(chǎn)品，使高附加值的產(chǎn)品在整個銷售中的比例迅速增長。
第三次改制：探索混合型經(jīng)濟模式，走規(guī)模效益之路。
市場競爭的形勢瞬息萬變，到1996年，光是在宜興官林鎮(zhèn)，就冒出上百家電纜制造企業(yè)，同質(zhì)化產(chǎn)品競爭愈演愈烈，遠東面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的挑戰(zhàn)，也亟待開發(fā)穩(wěn)固的市場，這需要大筆的資金投入，于是公司考慮吸引戰(zhàn)略投資者介入，進行強強聯(lián)合，推進產(chǎn)品的升級、加快市場拓展。
1996年初，蔣錫培在一次活動中意外得知華能、國家電力公司等國有大型電力企業(yè)有意在國內(nèi)尋找配套的電纜電線生產(chǎn)企業(yè)，隨后他立即行動，先后9次上北京，開展合資攻關(guān)行動，進行了長達1年多、共16次的談判，終于與國電、華能等國企達成合作意向，遠東的發(fā)展速度、獨特的管理模式、適應市場經(jīng)濟的運行機制、高科技含量的名牌產(chǎn)品、匯聚的人才優(yōu)勢以及務實過硬的領(lǐng)導班子，對正在探索國有企業(yè)改革的老總們產(chǎn)生了很強的吸引力。1997年4月19日，中國華能集團公司、中國華電電站裝備工程（集團）總公司、國家電網(wǎng)建設有限公司、江蘇省電力公司等4大國企終于與遠東正式簽訂協(xié)議，共同投資成立江蘇新遠東電纜有限公司，建立了中國第一家混合所有制企業(yè)。在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，四大國企的國有股占68％，老遠東職工股占24％，而宜興范道發(fā)展總公司占集體股7％，其中，華能相對控股新遠東，占31％。
此次合作實現(xiàn)了合作各方的雙贏，從1997到2001年合資時間，華能等四大國企每年平均從新遠東獲得豐厚的分紅回報，增加了國企資產(chǎn)活力，促使國企的效益出現(xiàn)反彈，同時遠東也實現(xiàn)了快速發(fā)展壯大，借四大國企的入股，遠東獲得了發(fā)展急需的資金和穩(wěn)定龐大的市場，產(chǎn)銷迅速實現(xiàn)同行業(yè)第一。
第四次改制：明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)。
2001年，中國國有經(jīng)濟體制改革開始全面推進，混合所有制企業(yè)改制被激進的改革派所懷疑，隨即，電力行業(yè)強力推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多的投資項目中收縮退出, 希望轉(zhuǎn)讓這部分股份。另外，從5年的經(jīng)驗來看，混合所有制存在著決策效率低等弊端，遠東要實現(xiàn)進一步的發(fā)展，打造百年品牌，需要明晰產(chǎn)權(quán)、完善公司治理結(jié)構(gòu)。于是遠東抓住電力行業(yè)主輔分離改革的機會，與四家國企進行談判，準備回購他們手中的國有股份，經(jīng)過1年多時間的談判，2002年初，遠東終于與華能等國有股、集體股股東簽訂協(xié)議，回購68％的國有股和7％的集體股，遠東再度民營化。接著，公司進一步明晰了產(chǎn)權(quán)制度，健全了董事會、監(jiān)事會，成立了新的江蘇遠東集團有限公司，成為了真正的民營企業(yè)集團。
遠東這4次改制正好順應了中國經(jīng)濟改革的四次浪潮：溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業(yè)改革和完善法人治理結(jié)構(gòu)，4次改制也讓遠東的整體實力和市場競爭力得到了大幅增強，在國內(nèi)電線電纜行業(yè)創(chuàng)下了多項第一：第一家獲得全國用戶滿意企業(yè)，第一個進入中國電工行業(yè)銷售100強，科技投入和新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量名列全國行業(yè)第一，電線電纜產(chǎn)銷量連續(xù)10年位居第一，名列世界電線電纜業(yè)中國入選企業(yè)第一名。
在這個基礎上，遠東開始逐步探索和實踐多樣化的資本運作方式，以市場為導向，謹慎地選擇投資方向，培育新的經(jīng)濟增長點。2001年、2002年先后兩次受讓“三普藥業(yè)”股份，成為企業(yè)
