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半路殺出的國能電動汽車瑞典有限公司CEO蔣大龍最終戲劇性地贏得薩博交易。蔣大龍說：“眼前，我們需要的是一個短小精悍的管理團(tuán)隊(duì)，還有市場調(diào)研。同時，我們還要做基于薩博93的電動車開發(fā)，盡快實(shí)現(xiàn)批量化生產(chǎn)，這是我們的第一步，是最重要的事情。”
蔣大龍?jiān)噲D打造一條貫穿發(fā)電、輸電、用電的綠色產(chǎn)業(yè)鏈，而電動車正好處于其設(shè)想的產(chǎn)業(yè)鏈下游。這個方案不僅迎合了目前國內(nèi)外發(fā)展新能源的熱潮，也打動了薩博破產(chǎn)管理人，最終贏得競購。
CEI：瑞典電動車公司是一個低調(diào)的收購者，收購價格也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對手。你什么時候決定要收購薩博？組建了什么樣的收購團(tuán)隊(duì)？
蔣大龍：我們是從去年二季度開始關(guān)注這個項(xiàng)目，三季度組建收購團(tuán)隊(duì)，規(guī)模較小，對參與人員的要求基本條件是“實(shí)惠”，對行業(yè)發(fā)展方向有較深刻的理解，要帶著感情去工作，不是僅僅為了拿工資而工作。法律組、經(jīng)濟(jì)分析組、技術(shù)組等合作很好，在過程中大家建立了友誼。第四季度完成了相關(guān)收購方案。
今年初為準(zhǔn)備收購薩博汽車公司在瑞典成立了國能電動汽車瑞典有限公司（NEVS），4月初向薩博汽車公司資產(chǎn)監(jiān)管人遞交了不可撤銷投標(biāo)書。由于談判過程中變數(shù)較多，對于參加收購方在這期間沒有高低之分，只有談判策略不同。
CEI：如何規(guī)避跨行操作的風(fēng)險(xiǎn)？
蔣大龍：我們的定位很準(zhǔn)確，根據(jù)所從事的產(chǎn)業(yè)來決定的。我們的核心產(chǎn)業(yè)是發(fā)展清潔能源產(chǎn)業(yè)，電動汽車是清潔能源的一個重要組成部分，把這兩者有機(jī)結(jié)合，意義很大。所以這不是一個大轉(zhuǎn)折，或者是上一個臺階，而是進(jìn)一步地完善產(chǎn)業(yè)鏈。比如清潔能源和電動汽車在理念上是一個很大的結(jié)合，在技術(shù)上沒有因果關(guān)系，但是在企業(yè)發(fā)展的理念上，我覺得非常類似。
以薩博車為基礎(chǔ)開發(fā)先進(jìn)的電動車是個全新的思路，為此我們從去年三季度就開始了研發(fā)工作，實(shí)際我們“賺了”半年多的時間。
CEI：在你看來，清潔能源產(chǎn)業(yè)與汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)合的重大意義是什么？
蔣大龍：建立一家具有規(guī)模的企業(yè)需要時間，硬件投資可以花錢買，但員工隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)文化培養(yǎng)是個漫長的過程。我們以薩博汽車公司為基礎(chǔ)發(fā)展電動車可以在較短時間內(nèi)形成產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和規(guī)�；a(chǎn)，這是一個絕佳機(jī)遇，目前在全球很難再找到這樣的機(jī)會了，我們非常珍惜。
CEI：你認(rèn)為成功贏得收購的秘訣是什么？
蔣大龍：收購過程非常復(fù)雜，各方都需要隨時調(diào)整談判策略，但是基本上都在預(yù)料之中，最終大家達(dá)成了廣泛共識。
由于不知道誰是我們的競爭對手，我們始終以如履薄冰的心態(tài)工作，精心準(zhǔn)備所有的工作，每次會談之前，我們都要進(jìn)行內(nèi)部演練，從來不忽視任何安排好的活動。任何工作取得的成績都是由過程組成，其間所有因素都十分關(guān)鍵。要簽署這樣一個收購，有很多的細(xì)節(jié)要做，真不知道哪一件事是決定勝負(fù)的事情。
CEI：縱觀汽車行業(yè)發(fā)展和并購史，成功的案例并不多見。中日電動車聯(lián)盟并無任何汽車生產(chǎn)和銷售經(jīng)驗(yàn)，能否救活薩博汽車還是未知數(shù)。
蔣大龍：收購案成功與否有很多因素。收購一個負(fù)擔(dān)很重的企業(yè)，或者有很多制約因素的，這本身就是一個潛在的風(fēng)險(xiǎn)。如果連薩博過去的債務(wù)、人員、整個包袱都背著的話，對任何新手都很困難。
我們這一次是一個獨(dú)資企業(yè)收購，發(fā)展方向很清晰，人員根據(jù)不斷的需要來增加，具備成功的客觀因素。失敗的話，從開始就能看到失敗的陰影，能否成功從開始的時候就能感覺到。
企業(yè)的發(fā)展需要很多的因素來制約，成功與否不是一個因素造就的，但是管理團(tuán)隊(duì)的能力決定了這個企業(yè)的發(fā)展，但并不是說管理團(tuán)隊(duì)好了就什么都好了，方向一定要對，要可持續(xù)，而且要具備企業(yè)成功的客觀因素。這是綜合性的系統(tǒng)工程。
CEI：收購?fù)瓿珊螅_博將轉(zhuǎn)型生產(chǎn)電動汽車，主打亞洲市場。但實(shí)際上，電動車市場并不成熟。
蔣大龍：企業(yè)發(fā)展像培養(yǎng)兒童，需要耐心，需要下大力氣，等市場都成熟了競爭就非常激烈，我們希望走在行業(yè)發(fā)展的前沿。
中國市場是全球最大的市場之一，任何企業(yè)都十分關(guān)注中國市場的發(fā)展，我們也不例外。但是作為一家國際化公司，對如何開發(fā)其他重要市場我們也有規(guī)劃。
大的汽車制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型非常困難，小的汽車公司受限于它的融資能力、生產(chǎn)規(guī)模、管理水平等等，要轉(zhuǎn)型也是非常困難的。
薩博是一個比較大的，有深厚歷史文化底蘊(yùn)的企業(yè)，這次破產(chǎn)也是薩博的一次轉(zhuǎn)型機(jī)會，同時具備了在較快時間內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的客觀條件。
生產(chǎn)電動汽車，不是簡單地把電池和電機(jī)湊到一塊就是電動汽車了，首先必須在一個良好的平臺基礎(chǔ)上來生產(chǎn)電動汽車。薩博是一個安全性很高的平臺。在這樣的平臺上開發(fā)電動車有領(lǐng)先優(yōu)勢。
CEI：未來，你打算如何消化薩博？在技術(shù)和營銷上怎么支撐其發(fā)展？
蔣大龍：一個企業(yè)發(fā)展，我始終主張不要什么都干。
汽車生產(chǎn)是資源的整合，有生產(chǎn)輪胎優(yōu)秀的，有生產(chǎn)電機(jī)優(yōu)秀的，有生產(chǎn)電池非常優(yōu)秀的，那我們做好研發(fā)，做好工廠的管理，很多優(yōu)秀的產(chǎn)品可以與供貨商共同研發(fā)，或者由他們?nèi)コ袚?dān)這樣的責(zé)任，不要做得很全，這樣企業(yè)會很累。
收購?fù)瓿珊螅恍┤蚍浅?yōu)秀的企業(yè)CEO 專程到北京來跟我談合作的事情，這在過去是不可想象的。他們都覺得這是一個非常好的思路。而跟這些企業(yè)合作也是一個可以降低投資風(fēng)險(xiǎn)，加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展。一定要跟業(yè)內(nèi)的其他優(yōu)秀的企業(yè)合作，走合作之路是最保險(xiǎn)的。
CEI：現(xiàn)在，你最棘手的事情是什么？
蔣大龍：眼前我們需要的是一個短小精悍的管理團(tuán)隊(duì)，還有市場調(diào)研。同時我們要做基于薩博93的電動車開發(fā)，盡快實(shí)現(xiàn)批量化生產(chǎn)，這是我們的第一步，是最重要的事情。
CEI：你認(rèn)為新能源市場多久能夠盈利？
蔣大龍：新能源汽車現(xiàn)在有很多已經(jīng)開始盈利了，不用太久。十幾年以前，你要問IT 領(lǐng)域里的人什么時候能夠盈利，他給的答案肯定不準(zhǔn)，往往都比較消極，但是現(xiàn)在都找到了很多的盈利商業(yè)模式。舉個例子，電子商務(wù)、團(tuán)購等很多是當(dāng)時想象不到的事情。
對電動汽車這個產(chǎn)業(yè)，我的看法是很樂觀的，這是一個沒有選擇的方向。不努力用智慧去工作，與社會很多的企業(yè)來合作，那么就會犧牲掉。
