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從長城電器解讀溫州民企做強做大之路

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2014-12-18     來源:[標簽:出處]     作者:[標簽:作者]     瀏覽次數(shù):120
核心提示:

  二十年前,因為溫州人“求生”的本能,憑借“以血緣籌措資金,以親緣進行管理”的管理模式,闖出一條“溫州模式”的民企發(fā)展之路,創(chuàng)造了中國民營企業(yè)發(fā)展史上的神話。近幾年有較多一定規(guī)模的溫州民企進行產(chǎn)業(yè)鏈升級或行業(yè) “合縱連橫”做大,但產(chǎn)業(yè)鏈升級后的管理缺失和人文環(huán)境落后,行業(yè)聯(lián)合后的效率低下及協(xié)調(diào)難度增強,無疑都加大了溫州民企的不確定性和風險,突顯了溫州民企主動治理升級的困境。

  隨著市場覺醒和國際化進程的加快,溫州民企如何成長為跨國公司?如何成功實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型?怎樣實現(xiàn)從量的擴張到質(zhì)的增長轉(zhuǎn)變? 我們帶著一長串疑問,走進締造并超越“溫州模式”的典型企業(yè),長城電器集團。


長城集團總裁葉祥堯

  總裁競爭上崗 年度考核激發(fā)企業(yè)潛力

  有經(jīng)濟類媒體曾經(jīng)指出:“家族企業(yè)在溫州,在柳市,是相當普遍的企業(yè)制度形式。但是,在競爭大壓力下,企業(yè)想到了進一步發(fā)展的困難,企業(yè)運行中問題不斷涌現(xiàn)。集團企業(yè)與成員企業(yè)、集團與銷售公司的關系怎么更緊密地結合起來,成為一個嚴重的問題!泵襟w所說的現(xiàn)象,在長城集團公司同樣存在,但可貴的是“長城”在06年度第一個月,就進行自我革命,自己拿起“手術刀”給自己動了“大手術”!伴L城”的舉動,在溫州、全省乃至全國民營企業(yè)中掀起了不小的波瀾。

  長城集團公司是一家十分典型的家族型企業(yè),老大葉祥勇、老二葉祥堯、老三葉祥桃、老四葉祥呈四兄弟和堂弟、妹夫一起創(chuàng)業(yè)。兄弟之間工作有分有合,配合密切,也都十分努力,因此企業(yè)在短短的十幾年時間里,實現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展,產(chǎn)值、銷售額、員工數(shù)等同創(chuàng)業(yè)初期相比增了上百倍、上千倍。

  然而,如今企業(yè)已經(jīng)成長為行業(yè)的航母,過去“船小好調(diào)頭”的家族式經(jīng)營管理模式已經(jīng)似乎不那么奏效,甚至在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。鎮(zhèn)定思痛,春節(jié)還沒有結束,正月初七、八,董事長葉祥堯召集召開董事會。

  “長城已不是某一個人或家族的私有財產(chǎn),誰能勝任長城的工作,誰能夠更好地推動長城事業(yè)的發(fā)展,那么,長城就需要他。反之,他就要離開自己的職位,讓勝任這個職位的人來干” 葉祥堯的態(tài)度十分明確。

  06年的董事會必定是長城歷史上的轉(zhuǎn)折點。一系列決議宣告了長城自我革命的正式開始,“董事會今后只負責管制定企業(yè)目標,不干涉日常生產(chǎn)經(jīng)營管理”、“家族成員全面退出主要管理崗位,在條件允許的情況下可以慢慢從企業(yè)淡出,而轉(zhuǎn)化為投資者的身份”、“監(jiān)事會要獨立運作,負責監(jiān)督檢查” ……

  董事討論決定,聘任葉祥桃先生為長城集團有限公司總裁,任期5年,當場簽訂聘書和年度目標責任書。也許下面總經(jīng)理年度責任書里面的一組數(shù)字更有說服力:“集團公司2006年銷售額比上年增長15%,未完成此銷售額,按降低部分的1%扣罰總裁收入!薄皯湛畛霾糠职1%扣罰總裁收入,但超出部分最高額不得突破基數(shù)的10%,如再高出10%部分由總裁自行負擔;降低部分則按0.5%進行獎勵!薄翱己藥齑娉霾糠謩t按2%扣罰總裁收入;低于基數(shù)部分按1%獎勵!薄凹瘓F公司凈利潤超出部分按10%進行獎勵(包括團隊獎勵);凈利潤低于基數(shù)的按降低部分的5%扣罰總裁收入(含總裁股東分紅所得)。”長城集團下屬銷售總公司、電氣公司、成套公司、變壓器公司、電源公司、高科公司、防爆公司、進出口公司、房開公司等九大公司總經(jīng)理也全面引進職業(yè)建立人,并推行總經(jīng)理負責制。 集團總部各職能部門及各專業(yè)公司根據(jù)實際需要,按照精簡、高效、節(jié)約的管理原則,各部門作相應的合并與調(diào)整。

  內(nèi)部改革同時,長城聘請了學有專長的人士作為非股東進入董事會,享有與股東董事同等的表決權。另外,公司還聘請了財務管理、網(wǎng)絡營銷、資本經(jīng)營等方面的30位專家、學者組成“智囊團”,大大提高了公司的決策水平、管理水平和創(chuàng)新能力。

  為加強風險防范控制,長城銷售全面實行ERP管理,開始實現(xiàn)資金流、物流分離,并調(diào)整直銷公司職能以市場開發(fā)、代理商 和項目工程、區(qū)域倉庫物流管理為主,明確市場開發(fā)和鞏固的導向作用,鮮明地提出快捷、便利、優(yōu)質(zhì)、周到的客戶服務理念,更重要的是使降低銷售成本,進一步加強競爭力。

  [$page]  實施品牌整合 一舉摘取中國馳名商標

  北京大學光華管理學院張維迎教授曾經(jīng)說過,中國企業(yè)過去的競爭力主要體現(xiàn)在四個方面:一是能吃苦耐勞;二是具有廉價的資源;三是有限的產(chǎn)品優(yōu)勢;四是關系 網(wǎng)絡優(yōu)勢。中國企業(yè)目前所具有的企業(yè)品牌競爭力壽命周期只能保持3~5年的時間。這不能不說對現(xiàn)在的本土企業(yè)生存來講是一種極大的威脅。在目前復雜多變的 國際市場上,中國企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢是成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢,然而最弱的就是品牌優(yōu)勢。隨著長城電器逐步走上踏出國門的旅途,“走出去”勢必成為長城電器 的重要戰(zhàn)略,而品牌國際化已經(jīng)成為不可抗拒的市場潮流。配合技術創(chuàng)新,葉祥桃?guī)ьI團隊加大了品牌戰(zhàn)略的推進力度。

  企業(yè)要做大做強,最關鍵的就是進行自主品牌文化的樹立。品牌文化是一個商業(yè)機構最有價值的資產(chǎn)。沒有自主品牌,市場再大也是空的,企業(yè)將越來越?jīng)]有立足之地。只有堅持打自己的品牌文化,才能使企業(yè)在世界市場打下良好的品牌形象基礎,在經(jīng)濟全球化過程中贏得主動。這一理念已經(jīng)深深地植入了葉祥桃的心里。

  2000 年,長城電器加緊產(chǎn)品標識形象整合,電器行業(yè)人士所熟識的長城原

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