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“如果沒有跨國并購，去年的TCL通訊早就像其他手機同行那樣被徹底洗出市場；如果沒有跨國并購，TCL的彩電業(yè)務也許還在產(chǎn)業(yè)鏈條的最低端；如果沒有跨國并購，TCL也許無法渡過眼前最嚴峻的金融危機�！比ツ�9月，回顧起TCL“出�！�5年來的風風雨雨，TCL集團(2.76,0.14,5.34%,吧)董事長李東生如是向記者表示。
2003年底，TCL與法國湯姆遜公司簽署了成立全球最大彩電合資公司的諒解備忘錄，前者是國內(nèi)家電企業(yè)的排頭兵，后者當時是全球第四大消費類電子供應商,中國企業(yè)跨國并購的序幕由此拉開。
2004年7月，TCL與湯姆遜的合資公司TTE正式成立。
作為中國公司國際化的急先鋒，靠著上面兩次跨國并購，TCL一時風光無限，但隨后也遭遇了傷心的滑鐵盧。
到2005年和2006年，TCL兩大合資公司的總虧損超過了45億元，TCL集團(000100.SZ)、TCL多媒體(1070.HK)和TCL通訊(2618.HK)手頭充裕的現(xiàn)金流到2006年底基本上消磨殆盡，為了渡過難關(guān)，TCL國際電工、TCL低壓電器、TCL電腦科技相繼被出售，2006年李東生甚至親自提筆寫出《鷹之重生》一文來挽救當時極為低迷的士氣。
在把握住現(xiàn)金流、產(chǎn)業(yè)鏈管理兩大“法寶”后，2008年第一季度，TCL集團三家上市公司實現(xiàn)了久違的同步經(jīng)營性盈利，與此同時，TCL集團“4+2”的投資控股型結(jié)構(gòu)(多媒體、通訊、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)集團+房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務兩大業(yè)務群)也浮出水面——TCL的肌體終于完成了自我修復。
“燙手的”湯姆遜
TCL曾成功躲過1999年-2001年的彩電行業(yè)虧損危機，并保持了創(chuàng)業(yè)以來一直的盈利佳績。2002年，掌門人李東生拉開了打造國際化品牌運動的序幕；在拋出雄心勃勃的“龍虎計劃”后，李東生開始醞釀通過跨國并購來邁出“跳躍式發(fā)展”的第一步。
在對施耐德、GOVIDEO的兩次小規(guī)�？鐕①徍螅瑥耐缎写竽鱽淼囊粋�消息讓李東生產(chǎn)生了濃厚興趣——當時湯姆遜急于將彩電和彩管業(yè)務出售，并已經(jīng)與包括中國的海爾、康佳在內(nèi)的很多企業(yè)進行了接觸，但沒有一家企業(yè)敢去接手這個當時每年虧損超過1億美元的“燙手山芋”。
對一直在尋求更大規(guī)�？鐕①彊C會的李東生來說，這卻是個難以抗拒的誘惑。在經(jīng)歷短暫的幾個月接觸后，李東生終于大膽地出手，在2003年12月與湯姆遜簽署了諒解備忘錄。
“這次交易對TCL來說，在兩方面有著很大的吸引力，一是湯姆遜在歐美市場的占有率，一方面則是非現(xiàn)金交易模式。”去年9月，當回顧TCL在改革開放30年大潮中的發(fā)展歷程時，李東生向記者表示。
據(jù)李東生介紹，當時的國內(nèi)市場中，索尼、三星已經(jīng)開始站穩(wěn)腳跟，而其他國產(chǎn)彩電企業(yè)依然在價格戰(zhàn)的泥沼中搏殺，并且越陷越深，TCL雖然在越南等新興市場已有所突破，但規(guī)模最大、利潤最高的歐美市場才是TCL最終要追求的目標，“此時，湯姆遜旗下的兩大品牌和市場渠道有望成為TCL全面進軍歐美市場最便捷的通道�！�
由于當時急于出手的湯姆遜對彩電業(yè)務的出售價格要求并不高，這給TCL提供了機會，李東生表示，“一開始我們就考慮到，拿現(xiàn)金去買是不現(xiàn)實的，最好采取股票交換的方式�！�
此外，由于湯姆遜的彩電業(yè)務當時虧損，而TCL多媒體則是盈利，李東生提出要把湯姆遜的債務拿掉，業(yè)務的報價按照盈利模型來計算，而不是按照賬面的凈資產(chǎn)�！叭绻銉糍Y產(chǎn)，湯姆遜比我們要多5000多萬歐元；但按照經(jīng)濟效益估值，整個交易中，我們的賬面資產(chǎn)得益有2億美元左右�！崩顤|生給記者算了這樣的一筆賬。
盡管李東生為這起交易設置了“雙保險”，但此后TTE出現(xiàn)的問題卻讓TCL始料未及。
按照TCL的設想，在并購湯姆遜彩電業(yè)務后，TCL不僅將獲得在歐洲市場的渠道和品牌，而且可以獲得湯姆遜在波蘭和墨西哥的工廠，以及CRT電視和DLP背投電視的大量專*，而這可以讓TCL繞開歐美市場的關(guān)稅和專*壁壘。
2004 年，發(fā)生了中美彩電反傾銷案，這更讓李東生堅定地相信這次并購的明智，而且在他心中有一個判斷，即未來三年內(nèi)，CRT電視依然將是市場主流，DLP技術(shù)甚至比PDP、LCD更有前途。
正是這個判斷讓TCL遭遇了隨后的重大挫折。對此，李東生表示，在合資公司成立后，發(fā)現(xiàn)DLP并沒有LCD那樣有競爭力；2005年開始，LCD開始在與PDP、DLP的競爭中脫穎而出，“我們2005年下半年才開始將技術(shù)、渠道資源向LCD傾斜，顯然這已有些晚了�！�
據(jù)記者了解，由于湯姆遜當時虧損最大的是北美的RCA品牌業(yè)務，而且當時北美市場LCD、PDP和CRT的格局依然混沌，TTE成立后，扭轉(zhuǎn)局面的主要目標便是這一市場。
更為要命的是，歐洲是LCD取代CRT最迅速的市場，但TCL的反應速度卻更慢，“我們還在用CRT時代的新品研發(fā)速度(3-6個月)來與索尼、三星競爭，而當時LCD面板價格的跌價速度每月都在5%左右，這意味著，我們將產(chǎn)生巨大的新品研發(fā)和庫存損失。”
2005年，由此帶來的超過5億元的虧損依然在TCL的預料范圍內(nèi)，但2006年歐洲市場危機的爆發(fā)讓TCL多媒體當年出現(xiàn)了超過28億港元的虧損，這讓TCL大跌眼鏡，并直接導致了其歐
