許繼集團(tuán)總裁王紀(jì)年訪談

    您曾經(jīng)說過公有資本要人格化，企業(yè)通過什么方法才能使公有資本人格化?

    王紀(jì)年：資本人格化對于企業(yè)來講，是企業(yè)倫理道德的：廣課題，但是現(xiàn)在這個子課題比母題還重要，因為資本人格化實質(zhì)就是明確誰真正為資本負(fù)責(zé)。私有資本人格化很容易解決，資本家是私有資本人格化的體現(xiàn)。公有資本人格化是一個多環(huán)的鏈，有擁有者、管理者、經(jīng)營者，一個環(huán)節(jié)出問題，人格化就出現(xiàn)障礙。這里關(guān)鍵的問題還是經(jīng)營者的問題，因為他直接經(jīng)營這些資本，所以說關(guān)鍵是經(jīng)營者。公有資本人格化的核心問題是準(zhǔn)能夠為公有資本認(rèn)真負(fù)責(zé)。公有資產(chǎn)它不僅只是國有，還包括集體資產(chǎn)，實際上現(xiàn)在外國總經(jīng)理經(jīng)營的資本也有公有成份，如基金會等，也是在經(jīng)營別人的資本，他們有-整套方法來解決這個人格化的問題。但是在中國要走到制度化、規(guī)范化地解決這個問題，估計至少還需要花幾年甚至更長的時間。因為它有一個員工：認(rèn)同程度問題、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)問題，理論和實踐上也有一些問題要解決。這就要求我們經(jīng)營者做到有事業(yè)心、有使命感、有責(zé)任心，為國家和集體的財產(chǎn)負(fù)責(zé)。

    對公有資本的負(fù)責(zé)，防止國有資本流失，要求我們從小事上做、從大事上做、從錢上做、從物資采購和基建項目建設(shè)上做�，F(xiàn)在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部都是因為這些方面沒對自己負(fù)責(zé)，淪落為企業(yè)的蛀蟲，落下一個可悲的下場。而我們許繼的領(lǐng)導(dǎo)干部都不直接參與這些經(jīng)濟(jì)活動，站在高層次上進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查工作，這樣具體工作人員就不敢胡作非為。另一個方面是加強(qiáng)物資采購采用比價采購、招標(biāo)的管理。

    為看好企業(yè)資本，我們也要學(xué)習(xí)資本家的方式。他可以放手讓手下去買，采購人員購買以后，資本家就開始檢查。比如，買個風(fēng)扇花了300元，他問售貨員能不能降價?如果說可以，那他回去就把采購員炒了。這件事情對我很有啟發(fā)，后來我們也正式下個文件，規(guī)定如果市場采購不是最低價(沒有損失金額的界限)，就對經(jīng)手人除名、解除合同。我們紀(jì)委成立了一個價格稽查組專門負(fù)責(zé)檢查價格問題。因為企業(yè)的文化用品、勞保用品、維修電器這些都是零星的支出，價格就特別混亂。前兩年我們就是因為這個原因開除了4個有十幾年的黨齡、二、三十年工齡老工人。實施這項措施以后，對待有錯誤的人敢于認(rèn)真處理，這樣整個歪風(fēng)邪氣就被完全制止，沒有人再敢違章違紀(jì)。我們每年采購、基本建設(shè)項目高達(dá)2、3個億，再也沒出過任何事情。  電器工業(yè)：人力資本的價值在許繼是如何得到最大限度的使用?怎樣才能取得企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的量化和動態(tài)管理的效果?

   王紀(jì)年：人力資本作為一種生產(chǎn)要素，具有一個重要的不同于資本、土地等其它生產(chǎn)要素的特征：那就是人力資本與人天然合-。這種特征決定了它很難被 強(qiáng)  制使用 ，即使強(qiáng)制使用，也只能發(fā)揮其部分而非全部價值。這就要求我們通過一系列的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系(或  者說經(jīng)濟(jì)制度)調(diào)整，把人力資本的潛在價值 呼喚 出來。在十九年的改革實踐進(jìn)程中，我們不斷學(xué)習(xí)國內(nèi)外知名企業(yè)成功的經(jīng)驗，結(jié)合自身的實際進(jìn)行總結(jié)、提煉，得出了幾條企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系指標(biāo)量化考核經(jīng)驗。我們認(rèn)為這是決定一個企業(yè)是否能把員工的積極性調(diào)動起來，進(jìn)而決定企業(yè)是否具有活力的重要方面。

    1、企業(yè)內(nèi)部員工的流動和淘汰問題。要最大限度地挖掘人力資本的潛在價值，有兩個主要途徑：一個是壓力，-個是動力。在企業(yè)中最為流行的壓力機(jī)制就是淘汰機(jī)制，即使在日本和美國所謂的實行終身雇傭制的企業(yè)也不例外。我認(rèn)為，一個企業(yè)在其經(jīng)營正常的時期，其員工的流動和淘汰率如果低于2%，這個企業(yè)就會走向死亡。國有企業(yè)為什么這樣困難，關(guān)鍵在于員工沒有形成優(yōu)勝劣汰的流動機(jī)制。如果企業(yè)內(nèi)員工流動不起來，這樣靜態(tài)的沉淀，積累下來的結(jié)果只能是惰性。市場的經(jīng)濟(jì)規(guī)律就是這樣，如果沒有適量淘汰就會被全部淘  汰，很多企業(yè)跨臺原因即在于此。在的企業(yè)倒閉，實際是三十多年計劃經(jīng)濟(jì)積累問題的總爆發(fā)。對這個問題的處理，我們是自我加壓，自己找這個比率，在對比了國際上成功企業(yè)的經(jīng)驗后，我們根據(jù)員工的不同類型，把淘汰率確定在5%～8%的范圍內(nèi)，實行末位淘汰制。使大家的積極性始終處在一種激活的狀態(tài)。資本主義國家用6%～8%的失業(yè)率來調(diào)整整個國民的素質(zhì)，因為，失業(yè)率低了會養(yǎng)懶漢，失業(yè)率高了會引起社會的不穩(wěn)定。企業(yè)如同社會，所以我們一直在調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系范疇的比例。

    目前，許繼已經(jīng)建立了量化動態(tài)的人事管理制度，這個制度具備兩大特點(diǎn)：一是全集團(tuán)從領(lǐng)導(dǎo)到職工都處在一個科學(xué)、嚴(yán)格、公正、公開的考核、評價體系之內(nèi)；二是在量化考核的基礎(chǔ)上，全集團(tuán)的每個單位和層面都有年度量化的流動、淘汰比例。中層以-上干部包括集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每年淘汰5%；管理干部每年淘汰8%；技術(shù)人員每年有8%的轉(zhuǎn)崗；工人每年有6%的轉(zhuǎn)制，即由正式合同工轉(zhuǎn)為臨時工。人人都處在不進(jìn)則退的競爭環(huán)境之中，這樣就把市場壓在企業(yè)身上的千斤重?fù)?dān)，通過內(nèi)部這種管理制度傳遞到每位員工身上，并轉(zhuǎn)化為動力，大大地增強(qiáng)了企業(yè)的競爭能力。

    2、企業(yè)內(nèi)部的分配問題。前面所說的是調(diào)動員工積極性的壓力機(jī)制。還有一個動力機(jī)制方面的問題。企業(yè)采用的最為主要的挖掘人力資本潛力的動力機(jī)制之一是業(yè)績工資制度，即把工人的工資與其工作業(yè)績聯(lián)系起來。按照激勵制度設(shè)計當(dāng)中風(fēng)險分擔(dān)的一般原理，對于企業(yè)雇員而言，不宜把其工資的全部都與業(yè)績掛鉤，也就是說一部分工資是固定的，與業(yè)績無關(guān)，它可以給工人提供基本的保障，另一部分是活的，取決于業(yè)績，它較固定工資更能夠鼓勵員工提高業(yè)績。這就產(chǎn)生了一個比例問題，即分配當(dāng)中固定基本工資部分與獎金部分的比例是多少?據(jù)我個人估計，獎金的部分低于15%是企業(yè)一個死亡線，因為獎金是對超額勞動的報酬，如果企業(yè)不能采取超額勞動獎勵的積極激勵措施，員工的主觀能動性根本無法調(diào)動起來。國際上的一些公司，美國大多數(shù)公司是三七開，即三十固定，七十浮動的。日本是五五開，即五十固定，五十浮動的。我們的企業(yè)四六開就可以，四十是固定的，六十是浮動的。并且不同類型的員工，固定和浮動的比例要有一定差異，中層經(jīng)理工資中浮動的部分所占的比例要大于普通員工，高級經(jīng)理層工資中浮動的部分所占的比例要大于一般經(jīng)理層。

    我們經(jīng)過這么多年的改革，年年不斷的增加浮動獎勵部分的比例，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)�，F(xiàn)在我們科研開發(fā)部門已經(jīng)達(dá)到三七開。要做到這 點(diǎn)在國有企業(yè)里可以說非常困難。因為要想加大浮動的比例就要得罪和利益相關(guān)的人。我們跟職工