富士康的電商業(yè)務藍圖

業(yè)績低迷，欲借互聯(lián)網(wǎng)東風

低迷的業(yè)績表現(xiàn)是富士康決意轉(zhuǎn)型的重大原因。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2012年，富士康集團虧損3.1億美元；2013年雖然扭虧，但收益下降4.6%至49.9億美元；2014年上半年，營業(yè)額22.83億美元，但同比下跌7.8%，這已經(jīng)是富士康連續(xù)四年出現(xiàn)下滑。而單一的代工業(yè)務是富士康業(yè)績持續(xù)低迷的主要原因。

郭臺銘對富士康現(xiàn)有代工模式充滿了深深的危機感。那么，該如何轉(zhuǎn)型？

2014 年，郭臺銘勾畫了富士康“八屏一網(wǎng)一云”的藍圖，這一藍圖淡化了技術(shù)、硬件、產(chǎn)品及行業(yè)，而是將業(yè)務包裝成生活訴求，包括工作、教育、娛樂、家庭、安全、健康、電商、環(huán)保汽車等8大科技生活。郭臺銘也表示，“往日的硬件品牌戰(zhàn)，將轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)”，這或許是他看到蘋果、小米這類生態(tài)型客戶的新認知。

從這一藍圖來看，富士康的轉(zhuǎn)型策略是想從單一的代工企業(yè)向生態(tài)系統(tǒng)型科技企業(yè)轉(zhuǎn)變。其中，電商是這一藍圖的關(guān)鍵部分，也是富士康擺脫代工桎梏，擁抱互聯(lián)網(wǎng)的一個起點。

折戟多次，電商業(yè)務愈挫愈勇

電商是富士康向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要一步，也是第一步。盡管剛剛倒下的飛虎樂購，似乎還讓郭臺銘心有余悸，但他顯然沒有畏懼。而從最近富士康的動作來看，也證實了這一點。

最近，聽聞富士康大肆從聯(lián)想電商部門挖角，并且從富士康內(nèi)部選調(diào)99名年富力強的干部，加入新成立不久的富連網(wǎng)電商組織。據(jù)悉，富連網(wǎng)是富士康2013年4月成立的電商平臺，此前只是設立了天貓官方旗艦店，2014年11月獨立域名電商正式上線。

富士康做電商經(jīng)過說來話長了，四個字“NO ZUO NO DIE”。

富士康早在 2010 年就已試水電商業(yè)務，并推出了“四路門店+一個網(wǎng)站”的全消費渠道體系的宏偉構(gòu)想。在這個體系中，四路門店包括“萬得城”、“賽博數(shù)碼”、“敢闖數(shù)碼”、“萬馬奔騰”，而一個網(wǎng)站則是線上電商渠道“飛虎樂購”。然而，這個構(gòu)想在四年后，最終以失敗結(jié)局。線下門店因為貨源、運營等問題，大量關(guān)閉。2014年6月又傳出富士康已經(jīng)出售擁有“賽博數(shù)碼”的全部48%股份。而雄心勃勃的“飛虎樂購”因為投入過低、員工內(nèi)訌、定位模糊等原因幾乎宣告失敗。

富士康做飛虎樂購的經(jīng)過頗為曲折。2010年，富士康在新蛋中國挖來了杜家濱擔任董事長，當時的新蛋中國是僅次于京東、當當和亞馬遜中國的 B2C 商城。然而，杜家濱加盟飛虎樂購后，卻與郭臺銘發(fā)生了沖突。杜家濱試圖把飛虎樂購打造成類似新蛋的綜合性電商平臺，而郭臺銘持意只賣 3C 產(chǎn)品。最后杜家濱負氣出走，而轉(zhuǎn)接由二把手田志堯重挑大梁。然而，在經(jīng)歷這一波周折之后，飛虎樂購連年陷入虧損�，F(xiàn)在，雖然仍在運營，但僅僅是淪為富士康內(nèi)部員工購買的電商平臺。拿富士康員工的話說，就是“半死不活，瀕臨倒閉”。

再戰(zhàn)江湖，前路依舊茫茫

首度進軍電商出師不利，但并沒有讓富士康帝國“傷筋動骨”，畢竟只投入了 9000 萬元。而這次富士康準備發(fā)力 B2C 電商平臺——富連網(wǎng)。

富連網(wǎng)最初是入駐天貓平臺以旗艦店形式呈現(xiàn)，主要銷售自有品牌富可視的手機、平板、電視以及配件產(chǎn)品，獲得了不錯的口碑。然而，富士康自然不愿長期寄人籬下，去年 11 月，富連網(wǎng)獨立域名電商平臺正式上線。并且通過效仿京東自營+第三方平臺的模式，準備再戰(zhàn)江湖。

然而，剛剛從飛虎樂購陰影走出的富連網(wǎng)仍將面臨諸多困難。

首先，缺乏電商基因是富士康最大的弊病。雖然富士康服務著蘋果、小米等國際生態(tài)巨頭公司，但骨子里是一家純制造企業(yè)，一直存在著重工輕商的思想。所謂的“工廠思維”指的是，看重成本和利潤，主要競爭手段是價格，這容易讓企業(yè)注重短期收益，而忽視長遠利益。而面向市場的電商平臺，需要關(guān)注的是消費者需求和用戶體驗。以其固有的工廠思維干涉電商運營，這難免走向失敗。

另外，富士康做電商在供應渠道上并不占優(yōu)勢。雖然富士康為全球代工巨頭，擁有豐富的品牌和企業(yè)資源，但品牌廠商并不會因為富士康為其代工就直接給貨。富士康仍需要找二三級代理商拿貨，因此價格優(yōu)勢也就蕩然無存。目前，富連網(wǎng)上已有蘋果相關(guān)產(chǎn)品，雖然富士康是蘋果最大的制造商，但價格相比京東、亞馬遜并無優(yōu)勢。

最后，從國內(nèi)電商競爭環(huán)境來看，富士康幾經(jīng)周折，優(yōu)勢蕩然無存。目前，國內(nèi)電商市場已經(jīng)被充分挖掘，以天貓、京東、當當、蘇寧易購、國美在線等為首的巨頭，已經(jīng)牢牢卡位B2C電商市場；而聚美優(yōu)品、唯品會、美麗說等垂直電商也已瓜分了剩余市場；而像暖島、有貨、良倉等精品電商平臺已經(jīng)形成了國內(nèi)電商的第三梯隊。富士康無論從哪個角度切入都沒有優(yōu)勢。

富士康就像一艘身軀龐大的鋼鐵“大船”，單靠代工模式難以提供持久的動力。因此，只好無奈地駛進互聯(lián)網(wǎng)思維的大浪潮里。然而，這艘“大船”工廠思維已經(jīng)僵化，要調(diào)個頭或轉(zhuǎn)個方向，將無比的困難。