危機(jī)不斷，緣何社區(qū)團(tuán)購仍有當(dāng)下價值？

持續(xù)性的上�？挂弑９�，再一次讓社區(qū)團(tuán)購模式及團(tuán)長火了起來。

在剛剛過去的這段特殊時刻，社區(qū)團(tuán)購這種集采集配，更有效率的零售形式，在城市中成為了維持居民正常生活的中堅力量，甚至隨著疫情不斷反復(fù)，社區(qū)團(tuán)購這種商業(yè)模式的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場的想象。所以近段時間以來，對于社區(qū)團(tuán)購的質(zhì)疑與否定的聲音幾乎絕跡。

社區(qū)團(tuán)購也在疫情期間不斷進(jìn)化。傳統(tǒng)的社區(qū)團(tuán)購是中心化的，消費(fèi)者在團(tuán)購平臺上下單，隔天配送到自提點(diǎn)，再由用戶自提到家。但是由于疫情防控的要求，原本“預(yù)售+自提”的模式失靈了，這就衍生出了類似于“多多買菜+快團(tuán)團(tuán)”、“用戶自發(fā)提需求主導(dǎo)預(yù)售環(huán)節(jié)+社區(qū)二次分揀及居民自提”這樣的新型社區(qū)團(tuán)購模式。

在這個平臺上，任何人都可以成為團(tuán)長，商家可以上線商品團(tuán)購頁面，由團(tuán)長發(fā)起團(tuán)購，達(dá)到人數(shù)條件后，商家無接觸配送至社區(qū)門口，而消費(fèi)者則可以在線下單并付款。這種模式國內(nèi)線上線下多重商業(yè)形態(tài)的優(yōu)勢既能在運(yùn)力有限的情況下保證商品流通，又能最大限度地滿足消費(fèi)者的需求，在疫情期間發(fā)揮了不可估量的價值。

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中國商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的四次嬗變
改革開放之前，國內(nèi)生產(chǎn)力及商品供應(yīng)嚴(yán)重不足，這導(dǎo)致國民購買商品的市場需求被嚴(yán)格管控。統(tǒng)銷統(tǒng)購、計劃經(jīng)濟(jì)成為曾經(jīng)物質(zhì)匱乏年代的主要消費(fèi)特征。與此同時，這一時期的人們消費(fèi)，也難以提及體驗，整個市場的商品供給也完全由政策嚴(yán)格把控。購買什么商品需要到哪個市場，每種商品可以購買多少，這些都有明確規(guī)定。

后期隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，時間轉(zhuǎn)至1978年改革開放，部分先進(jìn)的零售模式逐漸進(jìn)入中國市場。其中，法國零售企業(yè)家樂福就是在國內(nèi)大規(guī)模開放的市場環(huán)境下，進(jìn)入中國并引入了“大賣場”的新概念。這給彼時仍處在懵懂中的消費(fèi)者，帶來了耳目一新的購物體驗，也給變革中的零售市場帶來了新理念和新思想。

家樂福低成本的運(yùn)作模式，以及專業(yè)的商品采購、先進(jìn)的系統(tǒng)管理、高效運(yùn)轉(zhuǎn)能力都讓整個中國零售業(yè)深受震撼。隨后的市場發(fā)展中，家樂福中國更是一騎絕塵。2002年家樂福中國大賣場達(dá)到了35家，2006年則直接突破100家，并且在開店數(shù)、單店產(chǎn)出、盈利方面都一直處在市場前列。

當(dāng)時整個零售業(yè)認(rèn)為超市不能開得太大，一旦顧客數(shù)不夠，超市的經(jīng)營就將舉步維艱。更重要的是，規(guī)模越大，投資也越大，風(fēng)險自然也就越高，如果經(jīng)營出問題，投資者將損失慘重。但這些問題在當(dāng)時的家樂福中國方面看來，超市規(guī)模越大，商品種類越豐富，才有機(jī)會給顧客提供更多服務(wù)，也才能賺到更多利潤。而且規(guī)模大，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受到優(yōu)惠折扣，降低商品價格，而商品的價格低廉則可以進(jìn)一步促銷。

此外，低價也就成為彼時家樂福中國的突出優(yōu)勢。家樂福開啟的大賣場時代，深層次方面就是踩中了當(dāng)時中國亟待滿足的多元化消費(fèi)需求。“大而全”是同時代知名企業(yè)的共同特征，如線下家電連鎖雙雄國美、蘇寧也是這樣。

然而市場需求也并非一成不變。九十年代末，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步，可以提供更加豐富的SKU，以及更低價的電商模式也開始在中國萌芽，并不斷發(fā)展壯大。在電商鋪天蓋地的信息轟炸以及普及教育下，消費(fèi)者開始通過線上去消費(fèi)生鮮產(chǎn)品，但礙于電商的緩慢物流以及長鏈條長周期，快時效和高品質(zhì)的細(xì)分需求難以被滿足。由此生鮮類產(chǎn)品的消費(fèi)一直是發(fā)展難點(diǎn)。

也正因如此，針對生鮮消費(fèi)品類的需求滿足，成為各大公司的搶奪重點(diǎn)。前置倉模式、O2O等各種新概念、新模式先后在市場中涌現(xiàn)，各大生鮮電商平臺都立志將服務(wù)覆蓋進(jìn)消費(fèi)者的一日三餐。然而，高損耗、提升并不明顯的客單價和毛利率等問題，這些也成為制約生鮮電商規(guī)模擴(kuò)大，甚至是存亡關(guān)鍵。

當(dāng)生鮮電商的發(fā)展弊病被暴露無遺的時候，一種新的生鮮發(fā)展模式，即社區(qū)團(tuán)購也開始出現(xiàn)。團(tuán)購模式之下，部分消費(fèi)者選擇了次日達(dá)的服務(wù)時效，以犧牲時間的方式換取了低廉的商品價格，同時與傳統(tǒng)的線下零售相比，更到位的物流服務(wù)滿足了部分消費(fèi)者的需求。這種模式不僅在一定程度上起到了降本提效的作用，且履約成本遠(yuǎn)不如前置倉模式下高昂。與此對比更明顯的是，社區(qū)團(tuán)購的出現(xiàn)更多是基于人貨場關(guān)系的一次重新構(gòu)建。

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燒完數(shù)百億，社區(qū)團(tuán)購一度飽受質(zhì)疑
社區(qū)團(tuán)購的發(fā)展其實(shí)已有很長時間。早在2015年末，扎根湖南的零售企業(yè)你我您，開始將線下、社交、前置倉等元素結(jié)合在一起，這其實(shí)就是社區(qū)團(tuán)購的雛形。之后，同一時期，長沙知名連鎖便利店芙蓉興盛，為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)，也采用類似方式發(fā)展零售業(yè)務(wù)，這也就是后來小有名氣的興盛優(yōu)選。

模式的創(chuàng)新及規(guī)模的漸起，這引發(fā)了資本的進(jìn)入。這中間，最先得到資本青睞的就是興盛優(yōu)選，2018年4月，今日資本徐新領(lǐng)投興盛優(yōu)選，拉開了資本瘋狂扎堆社區(qū)團(tuán)購的序幕，隨后啟明創(chuàng)投和真格基金投資了十薈團(tuán)，GGV入局你我您，險峰長青和心元資本在食享會下注，其他拿到投資的還有松鼠拼拼，考拉精選等等。據(jù)不完全統(tǒng)計，在2018年下半年，這個賽道涌進(jìn)了超過45億人民幣。 與大多數(shù)新零售業(yè)態(tài)誕生在北上等一線城市不同，社區(qū)拼團(tuán)則完全扎根在二線城市。長沙則因便利店分布密度高、居民消費(fèi)意識強(qiáng)，成為了第一個出現(xiàn)社區(qū)拼團(tuán)和競爭最激烈的城市。部分業(yè)內(nèi)人士甚至直接將長沙，稱為社區(qū)團(tuán)購模式的起源地。

危機(jī)不斷，緣何社區(qū)團(tuán)購仍有當(dāng)下價值？

但這一階段的社區(qū)團(tuán)購并沒有技術(shù)和模式上的強(qiáng)壁壘。主要的擴(kuò)張方式就是吸收社區(qū)團(tuán)長，然后讓團(tuán)長負(fù)責(zé)拉新，建微信群，并以自己的家或者店作為提貨點(diǎn)。團(tuán)長既要有一定的推廣能力，同時也要有一定的服務(wù)意識。

此外，基于生鮮這一品類高損耗的特殊性，大多數(shù)平臺也未形成供應(yīng)鏈競爭能力。部分社區(qū)團(tuán)購平臺選擇直接從本地市場批發(fā)，質(zhì)量把控不嚴(yán)，且沒有能力做成標(biāo)品化。這使得沒有競爭優(yōu)勢，同時資金不夠雄厚的平臺逐漸在市場競爭中落敗。

一年時間不到，整個行業(yè)就在競爭中迎來了兼并整合潮。2019年6月份，你我您最先被曝出資金鏈斷裂的風(fēng)險，與合作供應(yīng)商的付款賬期原來是一周，后來直接拖延到了半月，全國業(yè)務(wù)單日借款設(shè)置了70萬元的上限。此后，十薈團(tuán)宣布與你我您完成合并，松鼠拼拼則陷入了裁員收縮、資金斷裂的消息中。

社區(qū)團(tuán)購的第一發(fā)展階段至此就進(jìn)入了收縮轉(zhuǎn)型階段，同時市場也進(jìn)入到了一個冷靜期。剩余玩家中，業(yè)務(wù)仍處在增長中的也就只有興盛優(yōu)選。

但社區(qū)團(tuán)購的故事卻并未就此結(jié)束。2020年年初，阿里、美團(tuán)、京東乃至滴滴等互聯(lián)網(wǎng)公司，開始加入這一市場，整個市場的競爭又開始白熱化。

這年年底，《人民日報》對社區(qū)團(tuán)購點(diǎn)名批評：別只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量，國家市場監(jiān)管總局更是針對就社區(qū)團(tuán)購市場亂象，點(diǎn)名批評并發(fā)布了“九不得”。

2020年末政策監(jiān)管的落地，開始成為規(guī)范社區(qū)團(tuán)購發(fā)展的重要因素。實(shí)力不足的部分中小公司也不斷被洗牌出局，2020年9月，同程生活陷入資金斷裂危機(jī)后宣告破產(chǎn)倒閉，被稱為社區(qū)團(tuán)購第一大破產(chǎn)案。

然而這并不是結(jié)束，而只是一個開始。到了2021年7月，滴滴出行推出的橙心優(yōu)選，用不到一年時間燒光了120億。滴滴出行上市前夕，橙心優(yōu)選就因虧損嚴(yán)重，直接被滴滴出行母公司剝離出表。這直接引發(fā)了大眾對于這一商業(yè)形態(tài)的質(zhì)疑，社區(qū)團(tuán)購，到底有什么價值？

無可否認(rèn)的是，社區(qū)團(tuán)購這種零售形式因為價格低廉，正越來越受到消費(fèi)群體的喜愛，這甚至成為一種明顯的經(jīng)濟(jì)趨勢。社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)上就是一種區(qū)域化，小眾化，本地化的零售形式，也是經(jīng)實(shí)踐驗證過的行之有效的新零售落地方案。

企業(yè)通過招募團(tuán)長建立微信群，可以直接和鄰里完成獲客和互動溝通。相比實(shí)體店與傳統(tǒng)電商的獲取流量，這在成本上有著天壤之別。團(tuán)長基于信任建立鄰里社群，成員會主動傳播優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，大部分人直接在群內(nèi)完成咨詢、互動與購買。社區(qū)團(tuán)的流量方面，獲客成本非常低，幾乎是零成本的在由團(tuán)長帶動與裂變。

以往企業(yè)如果涉足自建電商，單是搭建平臺，這就需要付出不菲的代價，且這還不包括后期的運(yùn)營成本。即便是入駐天貓京東等平臺，這也需要大量的入駐費(fèi)和保證金，同時平臺還有各種抽成等。但企業(yè)如果是基于微信平臺開發(fā)自己的社區(qū)團(tuán)購小程序，就能大大降低企業(yè)的開發(fā)成本，同時有團(tuán)長輔助運(yùn)營，這可以節(jié)省大量運(yùn)營成本。所以，于企業(yè)發(fā)展而言，團(tuán)購模式的成本及運(yùn)營優(yōu)勢，這是顯而易見的。

此外，困擾部分電商及前置倉生鮮的“最后一公里”難題，這在團(tuán)購模式下，也自發(fā)被團(tuán)長及用戶自提行為解決了。團(tuán)購平臺只需要集采集配，將下單的貨物配送至社區(qū)或是驛站即可，后續(xù)的服務(wù)履約及用戶體驗更多是團(tuán)長負(fù)責(zé)。

在過去幾年中，大部分社區(qū)團(tuán)購公司出于自身發(fā)展、資本推動亦或是市場競爭的需要，并沒有將精力投入到為全社會降本增效的努力上。預(yù)售的模式之所以能夠成立，其根本在于減少商品在社會流通中的分銷環(huán)節(jié)，從而降低采購成本和銷售價格，但在浮躁的競爭環(huán)境下，大部分公司的重點(diǎn)放在了以補(bǔ)貼換取價格優(yōu)勢，以燒錢加快擴(kuò)張速度的惡性循環(huán)中。這些無視客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的行為，最終只會造成資源浪費(fèi)，甚至紊亂市場秩序的結(jié)果。

但是到了今年，關(guān)于社區(qū)團(tuán)購價值的問題突然得到了解答。在特殊的場景需求下，社區(qū)團(tuán)購不僅煥發(fā)了全新的生機(jī)，而且大展身手，成為了城市生活不可或缺的重要一環(huán)。

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創(chuàng)新集采集配模式，社區(qū)團(tuán)購展露新價值
在上�？挂弑９┻^程中，不論叮咚買菜、每日優(yōu)鮮，亦或是阿里、美團(tuán)、京東、拼多多等互聯(lián)網(wǎng)公司，都遇到了運(yùn)力不足及貨物資源調(diào)度難題。在用戶需求大增的這段時間內(nèi)，運(yùn)力的增長沒辦法與之匹配。那么如何保證運(yùn)力，就成了壓在他們頭上的一個沉重的負(fù)擔(dān)。

所有同城即時物流相關(guān)的企業(yè)都在想盡辦法增加運(yùn)力資源、提升貨物調(diào)度能力。叮咚買菜方面此前就宣布，截止4月7日，叮咚買菜召回近500名一線員工重回保供隊伍，并安排此前暫停營業(yè)的前置倉迅速恢復(fù)營業(yè)，之后陸續(xù)將寶山、松江、青浦、徐匯、楊浦等區(qū)域內(nèi)關(guān)停的近30家前置倉，重新開放。

美團(tuán)也在積極配合工作的同時，推動騎手返崗。阿里方面更是調(diào)動了旗下各大平臺資源，餓了么、大潤發(fā)、盒馬、菜鳥等企業(yè)已組織符合條件的本地人員盡快重返保供崗位，并從外地調(diào)集增援力量，近期共計將新增抗疫保供人員3000人。新增人員主要由騎手、快遞員、倉店揀貨員構(gòu)成。其中，餓了么本地1000名騎手重返崗位，還將從外地調(diào)配600人支援上海；大潤發(fā)從外地調(diào)配600人；盒馬陸續(xù)增加300名一線人員；菜鳥從本地增派500名快遞員。

但這些數(shù)字對于一個大型城市的正常運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)在是杯水車薪。在自提點(diǎn)無法開放而運(yùn)力有限的情況下，最好的辦法就是激發(fā)出消費(fèi)者自身的力量。

各大電商平臺的“集采集送”模式，成為了抗疫期間的最大保障，而這本質(zhì)上也是社區(qū)團(tuán)購的微創(chuàng)新之舉。

比如餓了么通過與大潤發(fā)等商超合作，以共享倉庫等形式，推出“全能超市”服務(wù)，由招募的團(tuán)長作為中間者，以小區(qū)為單位收集居民需求反饋給后臺系統(tǒng)，同時承擔(dān)物資運(yùn)送“最后100米”和分揀發(fā)放的職能。盒馬自4月啟動了“流動超市”，開通團(tuán)購的小區(qū)居民，可以在規(guī)定時間線上選購。以小區(qū)為配送單位，實(shí)現(xiàn)當(dāng)天送達(dá)。此外，叮咚買菜上線的“鄰里團(tuán)”是線上下單團(tuán)購套餐、社區(qū)集配到小區(qū)自提點(diǎn)，由用戶自提；拼多多上線“48小時保供套餐”，旗下的快團(tuán)團(tuán)則為團(tuán)長提供了發(fā)布、線上統(tǒng)計訂單等服務(wù)。

危機(jī)不斷，緣何社區(qū)團(tuán)購仍有當(dāng)下價值？

特殊的消費(fèi)場景激發(fā)出了平臺的創(chuàng)新能量。以多多買菜及快團(tuán)團(tuán)為例，借著此次抗疫保供，平臺上衍生出了兩種模式——馬甸模式和團(tuán)長自助模式。馬甸模式下，"古藤馬橋電商平臺"僅經(jīng)過一夜準(zhǔn)備，就開門營業(yè)了。鎮(zhèn)政府變身大團(tuán)長，提供糧油米面、生鮮果蔬、乳品藥品等保障物資，所轄社區(qū)居民只要跟團(tuán)下單，48小時內(nèi)就能到社區(qū)貨架自取或收到由志愿者配送上門的物資。

"古藤馬橋電商平臺"首日訂單量突破1000單，第三天的日銷售額直接沖向近百萬元。多多買菜方面公開數(shù)據(jù)顯示，該平臺已有逾6萬次跟團(tuán)，參團(tuán)人數(shù)超過7萬人。

而團(tuán)長自助模式，則是保供企業(yè)、商家當(dāng)團(tuán)長，免費(fèi)通過“快團(tuán)團(tuán)”小程序快速開團(tuán)，通過社區(qū)微信群迅速收集前端居民物資需求，同時通過小區(qū)志愿者團(tuán)隊，實(shí)現(xiàn)物資集中配送，實(shí)現(xiàn)“最后100米”集采集配的良性閉環(huán)。

非官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，上海疫情期間，近78萬人有做團(tuán)長的經(jīng)驗，其中60%選擇了使用"快團(tuán)團(tuán)"發(fā)起團(tuán)購�？靾F(tuán)團(tuán)這一服務(wù)一度被市場認(rèn)為拼多多入局社區(qū)團(tuán)購的重要嘗試。但和美團(tuán)優(yōu)選、興盛優(yōu)選等平臺不同的地方在于，快團(tuán)團(tuán)本身不提供商品，團(tuán)長可以對接拼多多商家，或自行上架產(chǎn)品。

團(tuán)購相對創(chuàng)新的商業(yè)形態(tài)，讓消費(fèi)者深刻的認(rèn)識到了集采集配的優(yōu)勢。盡管在配送實(shí)效和服務(wù)體驗上，團(tuán)購平臺仍然存在滯后延遲等問題，但這卻給此次的社區(qū)居民帶來了有效的物資供應(yīng)。就此次上海區(qū)域的特殊性來講，以往主打即時配送、半小時達(dá)的生鮮電商，紛紛陷入了運(yùn)力不足的困境，但也只有團(tuán)購相對靈活的完成了商品配送，甚至利用社區(qū)閑散力量將商品和物資送到了居民手中。

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總結(jié)
當(dāng)下，各大平臺的抗疫保供工作，已經(jīng)告一段落，上海居民的生活也已恢復(fù)正常。但此次保供給中留下的經(jīng)驗卻不可多得。在保供過程中，暴增的訂單需求，促使團(tuán)購平臺增派了不少資源及配送力量，完成了區(qū)域性的市場擴(kuò)張，甚至毫不夸張的說，此次保供是對消費(fèi)者的關(guān)于社區(qū)團(tuán)購的一次認(rèn)知再教育。

但此次留存下來的市場經(jīng)驗，未來能否高效再利用，這并不好說。保供過程中，這種彈性的業(yè)務(wù)反應(yīng)能力，以及對市場資源的靈活利用，是否可以從單個城市、單個點(diǎn)位擴(kuò)張到全國，這從當(dāng)下各大平臺的動作中，也未看到答案。

疫情這樣的突發(fā)性事件，也是危機(jī)機(jī)遇并存。窮則變，變則通，這其實(shí)也讓人們開始重新思考團(tuán)購平臺的價值，而對平臺而言更是一種難得的經(jīng)營考驗。當(dāng)正常的生產(chǎn)經(jīng)營遭受沖擊的時候，如何靈活反應(yīng)、轉(zhuǎn)危機(jī)為機(jī)遇，這成為未來各大生鮮電商企業(yè)的重要一課。而創(chuàng)新永遠(yuǎn)是商業(yè)發(fā)展向前的動力，對人貨場三者的不同組織和重構(gòu)，這也是零售業(yè)更有效率的本質(zhì)。（雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))）