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核心提示：從沒見過這么大的折扣力度！ Temu已在美國上線快兩個月，美國本土的年輕人Wesley在Temu上買了一個1.99美元的手機殼、兩
“從沒見過這么大的折扣力度！”
Temu已在美國上線快兩個月，美國本土的年輕人Wesley在Temu上買了一個1.99美元的手機殼、兩件6.39美元的T恤，對這樣的低價頗感驚訝。
圖片來源@視覺中國
點進Temu“Best Sellers”（銷量最好）類目，我們能看到銷量最高的拖鞋已售出29553件，售價才3.99美元，結(jié)算時還會有減0.83的優(yōu)惠，而對比之下亞馬遜的拖鞋在10—200美元之間。
9月1日，在美國正式上線Temu時，就拿出了“全網(wǎng)訂單免運費、無門檻7折優(yōu)惠、90天免費退貨”引流三大利器。
這一下子就刷新了美國人民的認知，打破低價天花板，也迅速打響了知名度。近日Temu登頂美國App Store免費購物應用榜單第一,超越了亞馬遜和SHEIN。此外，還在非洲上線了Temu。
如此迅猛地擴張也不禁讓人擔憂，在歐美賣便宜貨的外來企業(yè)不止一個，但活下來的很少，扛著低價大旗的Temu能延續(xù)在國內(nèi)的增長神話嗎？
拼多多為何首選美利堅？
今年8月底，發(fā)布了一份亮眼的Q2財報，總營收314.396億元，同比增長36%，凈利潤為88.963億元，不僅實現(xiàn)了連續(xù)5個季度盈利，而且在疫情之下還大幅增長。
不過，本季度的利潤更像是“省出來的利潤”，部分推廣和農(nóng)業(yè)項目延期、差旅商務活動減少等偶發(fā)性因素，短期內(nèi)減少了本季度整體費用。所以財務副總裁劉珺在財報電話會特意提到，本季盈利或不可持續(xù)。
實際上，國內(nèi)線上消費增速放緩、天花板逐漸逼近，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們共同的煩惱。
阿里8月公布的第二個自然季度業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，營收增速再創(chuàng)新低，同比微跌0.09%；京東Q2的營收同比增長也只有5.4%，相比的Q1的18%大幅滑落。考慮到“618”的影響，這個失速尤其明顯。
這種情況下，向外擴張成為巨頭們不得不做出的選擇。
出人意料的是，出海首選了美國，之前絕大多數(shù)人都猜測會首選東南亞市場。給出的理由是，東南亞市場太過分散和激烈，不宜進場。
而美國雖然是全球第一強國，有著全球第一的消費市場，但遇到數(shù)十年未見的高通脹后，消費者購買力收縮，錢袋子捂得更緊了。
兩個零售巨頭的Q2財報就很清晰地說明了這一點，一個是超預期的沃爾瑪，另一個是暴跌的塔吉特。
原因在于，塔吉特更有情趣，而沃爾瑪更廉價，現(xiàn)在的形勢下，中低收入消費者更依賴沃爾瑪門店的食品和其他必需品。
打廉價牌正是的強項。此外，美國電商成熟度也不錯，且“前美國版”Wish這兩年每況愈下，此時接盤也是一個機會。
比起國內(nèi)電商領(lǐng)域阿里、京東、拼多多“三足鼎立”的局勢，美國電商市場依然是亞馬遜“一家獨大”。
數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月，亞馬遜在美國電商市場中占據(jù)37.8%的份額，穩(wěn)居第一，是沃爾瑪?shù)?倍（6.3%）。
不過，為了實現(xiàn)極速達，亞馬遜在物流上的投入常年居高不下。從2021年財報來看，亞馬遜物流交付的商品中，物流成本占商品價格的27%，而國內(nèi)提供類似物流體驗的京東，其自營商品的物流成本占商品價格的6%。高額的物流成本也意味著亞馬遜難以做低價。而像Shopify等同樣偏向中產(chǎn)及以上人群的消費。
顯而易見，低價地帶是最容易切入的，這才有了SHEIN，也給予了拼多多與其爭鋒的機會。
打開Temu網(wǎng)站可以看到，30%折扣區(qū)的圖片最先吸引眼球，旁邊的商品有2.99美元的鋼化膜，7.89美元的T恤等。而且，有些很低的價格還不是最終價格，新用戶可以領(lǐng)取優(yōu)惠券或優(yōu)惠金額疊加使用，第一單能打到9折。
除此之外，Temu還推出了“1美分選1”的超值優(yōu)惠活動，每個賬號都能花費0.01美元在該活動頁面內(nèi)選擇一項商品，且在14日前該商品享受免運費服務，幾乎可以說是白給。
如此低價的情況下，還加碼免費配送和90天內(nèi)免費退貨服務，自然吸引了不少消費者。
一般來講，像手機殼、鋼化膜這些東西本就賺不了多少錢，但是單個運營成本、物流成本等都比較高，與亞馬遜相比，Temu的價格非常低，有錢虧得起，但商家難賺錢。
據(jù)說，Temu要求的供貨價甚至比SHEIN還要低，在國內(nèi)就多次被懷疑討好消費者反割商家韭菜，如今Temu售價便宜也源自擠壓供應商利潤。
不少供應商看中的是Temu新平臺帶來的流量，一是為了搶占先機才選擇入駐，二是可以低價清庫存。
《跨境平臺招商指南》顯示，商家入駐無需繳納任何費用，0元入駐，0傭金，且主動降低商家的入駐門檻：“商家無需復雜的運營操作，和對應的招商小二確認選品和價格即可”。
這意味著后續(xù)的選品、定價、物流履約等服務都將由負責，類似近年來大火的跨境電商SHEIN的模式。
在項目籌備期間，更是挖了不少SHEIN員工，可以說是在直接抄SHEIN的作業(yè)，畢竟SHEIN已經(jīng)證明了低價這條路行得通。
然而，SHEIN之所以成功在于選擇了一個剛需且巨大的女性服裝市場，擁有極其完備的研發(fā)體系和供應鏈以及對歐美喜好的高認知度，而且在發(fā)家階段趕上了歐美流量廉價的時代。
拼多多在服裝上面不占優(yōu)勢，如今跨境不比前幾年的大好形勢，亞馬遜、速賣通、Wish低價產(chǎn)品太多，該滯銷的一樣滯銷，甚至虧本賣都清不動貨。
而且，在正式開售一段日子后，平臺將會逐步減少紅利并提高要求。這意味著，Temu不會一直維持“令人咂舌”的低價，被低價吸引來的美國用戶，也很可能薅一把羊毛就跑。
Temu面臨的變數(shù)還是太多。
單靠低價能有多少殺傷力？
Temu能否復制的輝煌呢？
先看是怎么崛起的。
時間回到2015年，阿里、京東早已占據(jù)電商行業(yè)的大半壁江山，不少業(yè)內(nèi)人士都傾向于認為，電商賽道的競爭已經(jīng)塵埃落定。
這一年，兩大電商巨頭進行升級，淘寶在6月份啟動嚴厲打假行動，稱“一秒鐘下線24萬做假商家”。同年11月，京東宣布因“C2C模式無法杜絕假貨”永久關(guān)停旗下拍拍網(wǎng)。
被淘寶拋棄的24萬低端商家，還有拍拍業(yè)務的低端商家都去哪了呢？
同樣是在2015年，黃崢的上線。被淘寶和京東拋棄的低端供應鏈就有了新去處，他們的產(chǎn)品有的確實質(zhì)量差，但價格確實低廉，而且他們多年混跡于淘寶、拍拍，積累了大量運營經(jīng)驗，可以說是最了解低端用戶的小商家，讓他們作為發(fā)展初期商家端的資源。
與此同時，當淘寶、京東一路高歌挺進時，一個巨大的市場空間出現(xiàn)了，那就是下沉市場。
中國80%以上地區(qū)都屬于下沉市場，人口近10億，堪比美國總?cè)丝谌�，與其說這是下沉市場，不如說這是大眾市場。
當時，沒接觸過電商的用戶還有很多。2018年，微信的月活用戶是9.3億，而淘寶的月活用戶5.5億，中間有3.8億的差距，這意味著中國大約有4億所謂的“下沉市場用戶”沒有使用移動互聯(lián)網(wǎng)買過東西。
淘寶、京東往高端升級也就意味著離下沉市場越來越遠，必然產(chǎn)生市場空白，給后來者留下了顛覆自己的機會空間。
左手端的消費者，有所謂五環(huán)以外的大眾人群，右手端的賣家，有所謂被拋棄掉的低端供應鏈，現(xiàn)在就缺一個新的連接點把它們連在一起了。
而微信拼團，就是拼多多增長神話故事背后的連接要素。
騰訊在電商領(lǐng)域的野心一直路人皆知，但嘗試多次后發(fā)現(xiàn)自己干得不行，所以不如扶持、拉攏其他平臺，于是聯(lián)合，對抗淘寶。
從阿里和京東的兩強格局中，異軍突起成長為第三巨頭，恐怕微信要拿頭功。
微信的特殊待遇，給在微信內(nèi)的爆發(fā)式增長提供了極大的便利，從微信群、公眾號到朋友圈，的砍價和拼團鏈接隨處可見。充分利用微信流量以及拼團的方式，低成本地把低消用戶與低端供應鏈連接了起來。
因此獲客成本最低，是拼多多崛起的關(guān)鍵秘訣之一。2017年，獲客成本是6元，比阿里（237元）的個位數(shù)零頭還要低。即使后來獲客成本水漲船高，但也一直保持著優(yōu)勢。“親，幫我砍一刀”成為很多人共同的記憶。
幾乎和同時期發(fā)展起來的SHEIN，也是因為抓住了社交平臺的流量紅利，才有了先發(fā)優(yōu)勢。創(chuàng)始人許仰天從事SEO起家，對流量的重要性及打法理解深刻。
與眾多品牌一樣，SHEIN最開始也是通過搜索引擎引流。此后抓住社交平臺網(wǎng)紅帶貨剛起步、流量費較低的時機，率先通過KOL在Instagram、Facebook、Twitter、Youtube等主要社交平臺種草推廣，并以時尚、流行為標識，平價為競爭力，圈定了相當一群購買力有限，但具備號召力的年輕用戶。當年的SHEIN在社交平臺引流效果好于其他同業(yè)對手。
然而，今時不同往日，美國的獲客成本正變得越來越貴，獲客成本的高漲正在影響電商業(yè)的盈利能力。
美國商業(yè)資訊網(wǎng)站稱，在2013年，每獲得一個新客戶，商家平均損失9美元，現(xiàn)在則要損失29美元。
大洋彼岸沒有微信砍價群，拼多多只能通過低價打出前期優(yōu)勢，但怎么長遠地留住消費者？
對Temu來講，能長期勝出的，只能是在外部勢能的推動下做自我系統(tǒng)的迭代和升級，形成飛輪護城河和壁壘。
我們再看，Temu剛上線豪氣地給出了90天的退換貨時間，一方面是吸引了一部分人購買，另一方面還在于跨境電商在美國的物流配送周期長，拿國內(nèi)七天包郵退還這一套根本行不通。
Temu首先要面對的一座大山就是物流問題。
今天中國物流已經(jīng)實現(xiàn)了3-4元在短時間內(nèi)發(fā)往全國各地，這樣的規(guī)模效應讓很多發(fā)達國家望塵莫及。除了京東有自營物流外，其它電商平臺都在共享一個物流網(wǎng)絡(luò)，很大程度上幫助平臺解決了商品流通成本的競爭問題，但是在一定程度上遏制了電商企業(yè)的差異化競爭。
因此，在難以獨攬商品流通的規(guī)模經(jīng)濟的情況下，中國電商企業(yè)的競爭焦點，幾乎都放到了如何絞盡腦汁獲得很多流量上。
所以我們可以看到中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭在流量上的完全封閉，都試圖做超級平臺，騰訊不準跳轉(zhuǎn)阿里的商品鏈接、不準字節(jié)系采集社交關(guān)系鏈條；抖音也準備干自己的電商；阿里只能用口令消耗騰訊的社交流量；阿里、騰訊、字節(jié)都不準百度采集內(nèi)容，百度只能自己做內(nèi)容，搜索引擎瘸腿。
這種情況下，中國的長尾網(wǎng)站很難生存，可以想象，如果當初沒有騰訊扶持，拼多多的發(fā)展會更加艱辛，而美國電商長尾市場很多，長尾網(wǎng)站GMV占電商市場比例達20%，中國則至多5%。
而美國的互聯(lián)網(wǎng)平臺也相對開放，亞馬遜做商品，Google也能采集信息，Meta、郵件等社交軟件都能跳轉(zhuǎn)鏈接。
這樣的市場環(huán)境的確給了拼多多在此爭鋒的機會，但也意味著如果分發(fā)流量的通道一直向各大競爭對手敞開，流量就不會成為Temu競爭的關(guān)鍵因素，靠價低來引流的方式并不能長久。所以，核心競爭力是更多向供應鏈、物流等硬實力傾斜。
說到供應鏈、物流，就繞不開亞馬遜。亞馬遜自建倉配物流體系，推出兩日達的物流服務，消費者購買Prime會員即可免費使用。截至2020年，約2/3的美國消費者成為亞馬遜Prime會員。
根據(jù)BOA數(shù)據(jù)，2019年亞馬遜在美國市場中承擔的電商件數(shù)占到22%，預計到2025年可達38%-50%。亞馬遜的倉配物流正成為美國物流市場的主流。
亞馬遜的倉配物流體系在商品流通中形成了獨有的規(guī)模經(jīng)濟效應，成為亞馬遜增長飛輪的重要一環(huán)，也是堅實的護城河。
這也解釋了為何美國的電商網(wǎng)站不少，但亞馬遜卻始終能遙遙領(lǐng)先。因此，如果Temu等跨境電商公司沒有發(fā)達的供應鏈或者物流系統(tǒng)支撐，發(fā)展很受限。
除此之外，美國的線下實體經(jīng)濟目前比較穩(wěn)定，就拿日用品來說，其實網(wǎng)絡(luò)購物也沒有特別的優(yōu)勢。疫情嚴重的時候供應鏈和物流也會受到影響，時效性難以保證，如果沒有打出差異化優(yōu)勢的話，就怕用戶薅完羊毛就不會用了，可能會轉(zhuǎn)向同樣物美價廉甚至有“一元店”之稱的線下零售商Dollar Tree。
還有，國外快遞的投妥率也遠遠不及中國，經(jīng)常有客戶退款的理由是未收到貨，物流問題是跨境運輸最大的難題，每當旺季或疫情嚴重時期，美國港口堵塞，物流成本飛漲，這時的Temu能否度過難關(guān)也是個問題。
值得注意的是，極兔在8月底于歐美跨境電商市場推出“極兔旺寶”，主打跨境輕小件寄遞服務，恰與的節(jié)奏一致。不少人猜測，極兔此舉就是為了支撐出海，或許極兔正有此意。
一個反面案例是，當年字節(jié)跳動旗下的Fanno便是憑借“低價+補貼”模式在法國、意大利等國家跑了一遍，和如今的Temu一樣受歡迎，一度進入意大利購物類App的前三名。
然而，對于電商而言，僅有低價是不夠的，因未搭建起成熟配套的服務體系，F(xiàn)anno在物流配送效率極差、退換貨流程不順暢、優(yōu)惠不夠誠心，給用戶留下比較差的體驗。
有在國內(nèi)駕輕就熟，或許會比字節(jié)跳動較快適應海外市場。未來Temu的市場表現(xiàn)暫不好預測，但可以肯定的是，低價會成為的出海“利器”，但很難成為“殺手锏”。
Wish和VOVA的血淚
很多消費者可能不知道，在Temu之前有幾個“海外版”電商平臺已經(jīng)證明通過低價吸引流量的打法難以為繼。
既然要出海美國，就不得不吸取前一任“美國”Wish失敗的教訓。
我們可以看到，過去十年來，起家于下沉市場的電商企業(yè)，幾乎都是靠低價為噱頭發(fā)展起來。
當年Wish主要瞄準的客戶也是美國大城市以外的中低收入消費者，走得也是低價策略。
Wish比拼多多早誕生兩年，2020年12月其母公司在納斯達克成功上市。疫情之下購物向線上的轉(zhuǎn)移，直接引爆了這個面向下沉市場的電商平臺。按照當年的銷售額，Wish已經(jīng)成為僅次于亞馬遜和eBay的美國第三大電商平臺。
然而不過短短兩年，Wish的銷量和口碑開始急轉(zhuǎn)直下。
人們逐漸發(fā)現(xiàn)，這個荒謬的購物網(wǎng)站上充斥著一系列價格奇低的商品，而這些商品在下單后根本不可能被送達，或者說完全貨不對版。
“你不太可能找到在Wish上銷售的大公司；你在上面看到的30美元的iPhone肯定不是蘋果制造的；低價買來的耳機、USB線都是雜牌子，但它們可能不像更昂貴的產(chǎn)品那樣堅固耐用。”
虛假，直接踩中了顧客的紅線。
于是，一個電商巨頭快速崛起的傳奇神話短時間內(nèi)被完全推翻。
而當“美國”Wish慢慢墜落的時候，又有一個“”從歐洲冉冉升起。
VOVA成立于2018年，定位全品類跨境電商平臺，國內(nèi)賣家發(fā)貨到中轉(zhuǎn)倉，由中轉(zhuǎn)倉發(fā)到歐洲消費者手中（主要走海運），在當時的跨境圈號稱 “歐洲”。
由于起步較晚，想要快速增長就只能走捷徑，如果售賣比同行更多的低價商品，或者引入仿品，比如會吸引很多消費者。
在VOVA啟動早期，員工們將白牌商品掛到平臺，從Facebook、Google買量引流，檢驗低價白牌模式在國外能否跑通。成立幾個月后，平臺的日均單量就達到上萬單。然而VOVA對外宣傳做低價白牌，但真正為平臺貢獻營收大頭的則是仿品。
平臺最早開始賣耐克、阿迪達斯的仿牌，價格僅為正品的2-3折。后拓展到服裝、包具和配飾等品類，愛馬仕、LV、Gucci等多個奢侈品牌均有涉及。
這個策略短時間內(nèi)給平臺帶來了流量，但很快就出現(xiàn)了問題。
一方面，從2019年起，VOVA要求多個商家參與共同仿制一款商品，內(nèi)部競價，報價最低的商家可獲得平臺的流量支持。這種損害商家的行為使VOVA被商家拋棄。
另一方面，由于VOVA在國際上采用做低價仿品的策略，海外用戶受到了欺騙，開始抵制VOVA。
最終VOVA被商家和顧客雙雙拋棄，消失在了2021年10月。
對我們來講，Wish和VOVA的故事情節(jié)似乎很熟悉，不過是同樣的故事套上不同的馬甲。
回到2018年，剛上市，作為電商新貴，短短幾年就做得如此成就，敲鐘人黃崢意氣風發(fā)，上下歡慶。然而，所謂樹大招風，上市不足一周，就被扒光了底褲。
一周不到，劇情急轉(zhuǎn)下滑，先是一篇《拼夕夕的上市讓歷史倒退了二十年》炸開了輿論的漩渦。除了遭到媒體口誅筆伐，接著創(chuàng)維公司發(fā)布聲明，針對“”平臺上出現(xiàn)的涉嫌及假冒創(chuàng)維品牌的電視產(chǎn)品，要求即日起停止所有假冒創(chuàng)維電視產(chǎn)品的展示及銷售活動，并保留追究“”及相關(guān)侵權(quán)方的全部法律責任。
銷售的商品定價低得令人難以想象，然而低價背后逃不掉虛假。9.9元的小型電冰箱，18.99元的護膚4件套，39.99元的山寨某運動品牌的經(jīng)典跑鞋應有盡有。
在知乎、微博、QQ、微信等社交平臺，甚至與相關(guān)新聞報道的評論區(qū)，用戶投訴商品質(zhì)量差、虛假宣傳、假貨橫行、客服態(tài)度差的聲音不絕于耳，深陷用戶投訴泥潭。
當時鮮少有人知道，就在這年，一個與有千絲萬縷的關(guān)系的跨境電商公司被秘密推出，這個項目隨后以VOVA為名正式推出市場。據(jù)了解，VOVA當年的母公司墨燦與黃崢的是“兄弟公司”
據(jù)晚點LatePost報道，公司管理層曾在2018年初傳達一個設(shè)想：VOVA三年左右超過Wish，之后將收購VOVA，成為類似阿里速賣通的國際電商部門，結(jié)果未能如愿。
與Wish、VOVA相比，更像是個好學生。雖然最初發(fā)展階段中也面臨眾多假貨詬病，但黃崢和創(chuàng)始團隊在一系列內(nèi)部改革中，在平價與質(zhì)量中維持了微妙的平衡，最后靠“百億補貼”贏回了消費者。
“假貨門”后，高額補貼精選商品，通過其拿手的社交式帶貨，開始了“農(nóng)村包圍城市”的作戰(zhàn)，獲得了成功。
在“百億補貼”被祭出前，實際上月活買家增速已經(jīng)降至歷史最低點。而活動上線后，增速迅速回升，全年活躍買家較上一年凈增1.67億。
2019年，營收301億元，市場營銷費用花掉272億元，經(jīng)營虧損為85.4億元。無論從用戶購物的“體感”還是財報上的數(shù)字來看，“百億補貼”都不只是個噱頭。
太平洋兩端的相似商業(yè)模型，最終走向了不同的故事結(jié)局。
下沉市場的巨大需求當然是一個紅利市場，但低價并不代表用戶對質(zhì)量沒有期待。VOVA和Wish的口碑垮臺給當了一個反面教材，Temu往后的發(fā)展中，如何保持低價的同時質(zhì)量也在線？紅利喪盡時又該如何留住消費者？出海道路道阻且長，還有更多的難題等待解決。
拼多多出海也靠“Costco+迪士尼”？
盡管出海趕了個晚集，但俗話說得好，站在巨人的肩膀上才能看得更遠， 有前人的成功經(jīng)驗在前，或許能夠找到一條更短更快的出海道路。
黃崢也尤其擅長后發(fā)制人，從當時阿里和京東對市場的絕對優(yōu)勢中找出邊緣市場，殺出一條血路，足可見其優(yōu)勢。
而且在跨境電商板塊，其實黃崢及其團隊已經(jīng)不算新人了。
早在創(chuàng)辦之前，2010年黃崢賣掉第一個創(chuàng)業(yè)項目歐酷網(wǎng)之后，他們就做過一家婚紗、快時尚的海外獨立站公司——樂貝及其孵化的墨燦以及一家游戲出海的公司友塔。
上文提到的VOVA就出自墨燦，只不過2019年末VOVA從墨燦剝離，此后與、樂貝、墨燦等公司沒有直接關(guān)聯(lián)。
在團隊組成上，如今的核心團隊CEO陳磊，COO顧聘聘都參與過出海業(yè)務，一級主管中，孫沁、陸娟等人也都來自早期出海團隊。
而樂貝旗下的婚紗禮服獨立站JJ'S House也曾問鼎國內(nèi)垂直類目榜首，墨燦旗下的服裝獨立站群也曾做到過快時尚行業(yè)第二名。
這些過往成績至少說明黃崢和其團隊有做跨境電商的經(jīng)驗和能力。
除此之外，還有一個可以學習模仿并不斷被超越的出海范本——在跨境物流、供應鏈和海外運營等方面，SHEIN的經(jīng)驗多少能讓Temu少走彎路。
不少人認為這次出海直指SHEIN，但從雙方所售賣的商品來看，其實各有不同。
從主頁看，偏向小物件售賣，和國內(nèi)的商品模式一致，而SHEIN盡管涉及其它品類，但主打的還是女性服裝。
早年起家時，淘寶的高端化導致低端供應鏈無地可賣，在線購物方式不夠下沉使電商市場中一部分人缺失，早年起家的優(yōu)勢就是看清對手，從邊緣市場切入，擴大了整個盤子。
如今，衰落的Wish給了一個出海立足的機會窗口，此次帶著Temu進發(fā)海外，或許可以接棒那些從Wish離開的用戶們。
但Wish的落敗同樣警示，在這片大陸上賣便宜貨的外來企業(yè)不止一個，但沒有一個活下來。出海是一個長期的過程，因此低價只是第一階段的主要戰(zhàn)術(shù)，讓需求側(cè)有一定規(guī)模，聯(lián)動供給側(cè)，才完成出海第一步。
黃錚曾說過，要做一個Costco和迪士尼的結(jié)合，把娛樂場景和消費場景融合在一起，這樣的組合落地后就是購物可以和熟人拼團更便宜、互相推薦、邀請好友一起參與拼單砍價，有消費，似乎也讓廣場舞大媽為代表的的消費人群挺娛樂。
看起來有點土，但確實管用。
但在Costco和迪士尼的老家美國，拼多多推出的Temu中似乎還沒有“迪士尼”�；蛟S“Costco+迪士尼”也是Temu未來的發(fā)展走向。
Temu上線時的標語是“Team up，price down”，簡單翻譯一下意思差不多是“拼團越多價格越低”。但Temu內(nèi)尚未提出類似“拼團”的玩法，一眼望去頁面，只有商品和售價，所有折扣明碼標價，沒有任何玩法與附加功能，只提供購物一項功能。
或是由于其仍處于測試階段，的“王炸”營銷策略還沒派上用場。不排除Temu會在未來推出類似的營銷玩法，打造自己的優(yōu)勢，但鑒于美國不同的消費環(huán)境，其拼單模式不會是國內(nèi)拼單模式的100%復制。
CEO陳磊也表示，不會重復別人做過的事，會從消費者的需求出發(fā)，創(chuàng)造獨特的價值。不過美國消費者們是否愿意買賬，還得需要實踐來檢驗。
Temu已在美國上線快兩個月，美國本土的年輕人Wesley在Temu上買了一個1.99美元的手機殼、兩件6.39美元的T恤，對這樣的低價頗感驚訝。
圖片來源@視覺中國
點進Temu“Best Sellers”（銷量最好）類目，我們能看到銷量最高的拖鞋已售出29553件，售價才3.99美元，結(jié)算時還會有減0.83的優(yōu)惠，而對比之下亞馬遜的拖鞋在10—200美元之間。
Temu銷售最好的商品
9月1日，在美國正式上線Temu時，就拿出了“全網(wǎng)訂單免運費、無門檻7折優(yōu)惠、90天免費退貨”引流三大利器。
這一下子就刷新了美國人民的認知，打破低價天花板，也迅速打響了知名度。近日Temu登頂美國App Store免費購物應用榜單第一,超越了亞馬遜和SHEIN。此外，還在非洲上線了Temu。
如此迅猛地擴張也不禁讓人擔憂，在歐美賣便宜貨的外來企業(yè)不止一個，但活下來的很少，扛著低價大旗的Temu能延續(xù)在國內(nèi)的增長神話嗎？
拼多多為何首選美利堅？
今年8月底，發(fā)布了一份亮眼的Q2財報，總營收314.396億元，同比增長36%，凈利潤為88.963億元，不僅實現(xiàn)了連續(xù)5個季度盈利，而且在疫情之下還大幅增長。
不過，本季度的利潤更像是“省出來的利潤”，部分推廣和農(nóng)業(yè)項目延期、差旅商務活動減少等偶發(fā)性因素，短期內(nèi)減少了本季度整體費用。所以財務副總裁劉珺在財報電話會特意提到，本季盈利或不可持續(xù)。
實際上，國內(nèi)線上消費增速放緩、天花板逐漸逼近，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們共同的煩惱。
阿里8月公布的第二個自然季度業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，營收增速再創(chuàng)新低，同比微跌0.09%；京東Q2的營收同比增長也只有5.4%，相比的Q1的18%大幅滑落。考慮到“618”的影響，這個失速尤其明顯。
這種情況下，向外擴張成為巨頭們不得不做出的選擇。
出人意料的是，出海首選了美國，之前絕大多數(shù)人都猜測會首選東南亞市場。給出的理由是，東南亞市場太過分散和激烈，不宜進場。
而美國雖然是全球第一強國，有著全球第一的消費市場，但遇到數(shù)十年未見的高通脹后，消費者購買力收縮，錢袋子捂得更緊了。
兩個零售巨頭的Q2財報就很清晰地說明了這一點，一個是超預期的沃爾瑪，另一個是暴跌的塔吉特。
原因在于，塔吉特更有情趣，而沃爾瑪更廉價，現(xiàn)在的形勢下，中低收入消費者更依賴沃爾瑪門店的食品和其他必需品。
打廉價牌正是的強項。此外，美國電商成熟度也不錯，且“前美國版”Wish這兩年每況愈下，此時接盤也是一個機會。
全球各地區(qū)電商滲透率 圖源：國金證券
比起國內(nèi)電商領(lǐng)域阿里、京東、拼多多“三足鼎立”的局勢，美國電商市場依然是亞馬遜“一家獨大”。
數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月，亞馬遜在美國電商市場中占據(jù)37.8%的份額，穩(wěn)居第一，是沃爾瑪?shù)?倍（6.3%）。
不過，為了實現(xiàn)極速達，亞馬遜在物流上的投入常年居高不下。從2021年財報來看，亞馬遜物流交付的商品中，物流成本占商品價格的27%，而國內(nèi)提供類似物流體驗的京東，其自營商品的物流成本占商品價格的6%。高額的物流成本也意味著亞馬遜難以做低價。而像Shopify等同樣偏向中產(chǎn)及以上人群的消費。
顯而易見，低價地帶是最容易切入的，這才有了SHEIN，也給予了拼多多與其爭鋒的機會。
打開Temu網(wǎng)站可以看到，30%折扣區(qū)的圖片最先吸引眼球，旁邊的商品有2.99美元的鋼化膜，7.89美元的T恤等。而且，有些很低的價格還不是最終價格，新用戶可以領(lǐng)取優(yōu)惠券或優(yōu)惠金額疊加使用，第一單能打到9折。
除此之外，Temu還推出了“1美分選1”的超值優(yōu)惠活動，每個賬號都能花費0.01美元在該活動頁面內(nèi)選擇一項商品，且在14日前該商品享受免運費服務，幾乎可以說是白給。
如此低價的情況下，還加碼免費配送和90天內(nèi)免費退貨服務，自然吸引了不少消費者。
一般來講，像手機殼、鋼化膜這些東西本就賺不了多少錢，但是單個運營成本、物流成本等都比較高，與亞馬遜相比，Temu的價格非常低，有錢虧得起，但商家難賺錢。
據(jù)說，Temu要求的供貨價甚至比SHEIN還要低，在國內(nèi)就多次被懷疑討好消費者反割商家韭菜，如今Temu售價便宜也源自擠壓供應商利潤。
不少供應商看中的是Temu新平臺帶來的流量，一是為了搶占先機才選擇入駐，二是可以低價清庫存。
《跨境平臺招商指南》顯示，商家入駐無需繳納任何費用，0元入駐，0傭金，且主動降低商家的入駐門檻：“商家無需復雜的運營操作，和對應的招商小二確認選品和價格即可”。
這意味著后續(xù)的選品、定價、物流履約等服務都將由負責，類似近年來大火的跨境電商SHEIN的模式。
在項目籌備期間，更是挖了不少SHEIN員工，可以說是在直接抄SHEIN的作業(yè)，畢竟SHEIN已經(jīng)證明了低價這條路行得通。
然而，SHEIN之所以成功在于選擇了一個剛需且巨大的女性服裝市場，擁有極其完備的研發(fā)體系和供應鏈以及對歐美喜好的高認知度，而且在發(fā)家階段趕上了歐美流量廉價的時代。
拼多多在服裝上面不占優(yōu)勢，如今跨境不比前幾年的大好形勢，亞馬遜、速賣通、Wish低價產(chǎn)品太多，該滯銷的一樣滯銷，甚至虧本賣都清不動貨。
而且，在正式開售一段日子后，平臺將會逐步減少紅利并提高要求。這意味著，Temu不會一直維持“令人咂舌”的低價，被低價吸引來的美國用戶，也很可能薅一把羊毛就跑。
Temu面臨的變數(shù)還是太多。
單靠低價能有多少殺傷力？
Temu能否復制的輝煌呢？
先看是怎么崛起的。
時間回到2015年，阿里、京東早已占據(jù)電商行業(yè)的大半壁江山，不少業(yè)內(nèi)人士都傾向于認為，電商賽道的競爭已經(jīng)塵埃落定。
這一年，兩大電商巨頭進行升級，淘寶在6月份啟動嚴厲打假行動，稱“一秒鐘下線24萬做假商家”。同年11月，京東宣布因“C2C模式無法杜絕假貨”永久關(guān)停旗下拍拍網(wǎng)。
被淘寶拋棄的24萬低端商家，還有拍拍業(yè)務的低端商家都去哪了呢？
同樣是在2015年，黃崢的上線。被淘寶和京東拋棄的低端供應鏈就有了新去處，他們的產(chǎn)品有的確實質(zhì)量差，但價格確實低廉，而且他們多年混跡于淘寶、拍拍，積累了大量運營經(jīng)驗，可以說是最了解低端用戶的小商家，讓他們作為發(fā)展初期商家端的資源。
與此同時，當淘寶、京東一路高歌挺進時，一個巨大的市場空間出現(xiàn)了，那就是下沉市場。
中國80%以上地區(qū)都屬于下沉市場，人口近10億，堪比美國總?cè)丝谌�，與其說這是下沉市場，不如說這是大眾市場。
當時，沒接觸過電商的用戶還有很多。2018年，微信的月活用戶是9.3億，而淘寶的月活用戶5.5億，中間有3.8億的差距，這意味著中國大約有4億所謂的“下沉市場用戶”沒有使用移動互聯(lián)網(wǎng)買過東西。
淘寶、京東往高端升級也就意味著離下沉市場越來越遠，必然產(chǎn)生市場空白，給后來者留下了顛覆自己的機會空間。
左手端的消費者，有所謂五環(huán)以外的大眾人群，右手端的賣家，有所謂被拋棄掉的低端供應鏈，現(xiàn)在就缺一個新的連接點把它們連在一起了。
而微信拼團，就是拼多多增長神話故事背后的連接要素。
騰訊在電商領(lǐng)域的野心一直路人皆知，但嘗試多次后發(fā)現(xiàn)自己干得不行，所以不如扶持、拉攏其他平臺，于是聯(lián)合，對抗淘寶。
從阿里和京東的兩強格局中，異軍突起成長為第三巨頭，恐怕微信要拿頭功。
微信的特殊待遇，給在微信內(nèi)的爆發(fā)式增長提供了極大的便利，從微信群、公眾號到朋友圈，的砍價和拼團鏈接隨處可見。充分利用微信流量以及拼團的方式，低成本地把低消用戶與低端供應鏈連接了起來。
因此獲客成本最低，是拼多多崛起的關(guān)鍵秘訣之一。2017年，獲客成本是6元，比阿里（237元）的個位數(shù)零頭還要低。即使后來獲客成本水漲船高，但也一直保持著優(yōu)勢。“親，幫我砍一刀”成為很多人共同的記憶。
幾乎和同時期發(fā)展起來的SHEIN，也是因為抓住了社交平臺的流量紅利，才有了先發(fā)優(yōu)勢。創(chuàng)始人許仰天從事SEO起家，對流量的重要性及打法理解深刻。
與眾多品牌一樣，SHEIN最開始也是通過搜索引擎引流。此后抓住社交平臺網(wǎng)紅帶貨剛起步、流量費較低的時機，率先通過KOL在Instagram、Facebook、Twitter、Youtube等主要社交平臺種草推廣，并以時尚、流行為標識，平價為競爭力，圈定了相當一群購買力有限，但具備號召力的年輕用戶。當年的SHEIN在社交平臺引流效果好于其他同業(yè)對手。
然而，今時不同往日，美國的獲客成本正變得越來越貴，獲客成本的高漲正在影響電商業(yè)的盈利能力。
美國商業(yè)資訊網(wǎng)站稱，在2013年，每獲得一個新客戶，商家平均損失9美元，現(xiàn)在則要損失29美元。
大洋彼岸沒有微信砍價群，拼多多只能通過低價打出前期優(yōu)勢，但怎么長遠地留住消費者？
對Temu來講，能長期勝出的，只能是在外部勢能的推動下做自我系統(tǒng)的迭代和升級，形成飛輪護城河和壁壘。
我們再看，Temu剛上線豪氣地給出了90天的退換貨時間，一方面是吸引了一部分人購買，另一方面還在于跨境電商在美國的物流配送周期長，拿國內(nèi)七天包郵退還這一套根本行不通。
Temu首先要面對的一座大山就是物流問題。
今天中國物流已經(jīng)實現(xiàn)了3-4元在短時間內(nèi)發(fā)往全國各地，這樣的規(guī)模效應讓很多發(fā)達國家望塵莫及。除了京東有自營物流外，其它電商平臺都在共享一個物流網(wǎng)絡(luò)，很大程度上幫助平臺解決了商品流通成本的競爭問題，但是在一定程度上遏制了電商企業(yè)的差異化競爭。
因此，在難以獨攬商品流通的規(guī)模經(jīng)濟的情況下，中國電商企業(yè)的競爭焦點，幾乎都放到了如何絞盡腦汁獲得很多流量上。
所以我們可以看到中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭在流量上的完全封閉，都試圖做超級平臺，騰訊不準跳轉(zhuǎn)阿里的商品鏈接、不準字節(jié)系采集社交關(guān)系鏈條；抖音也準備干自己的電商；阿里只能用口令消耗騰訊的社交流量；阿里、騰訊、字節(jié)都不準百度采集內(nèi)容，百度只能自己做內(nèi)容，搜索引擎瘸腿。
這種情況下，中國的長尾網(wǎng)站很難生存，可以想象，如果當初沒有騰訊扶持，拼多多的發(fā)展會更加艱辛，而美國電商長尾市場很多，長尾網(wǎng)站GMV占電商市場比例達20%，中國則至多5%。
而美國的互聯(lián)網(wǎng)平臺也相對開放，亞馬遜做商品，Google也能采集信息，Meta、郵件等社交軟件都能跳轉(zhuǎn)鏈接。
這樣的市場環(huán)境的確給了拼多多在此爭鋒的機會，但也意味著如果分發(fā)流量的通道一直向各大競爭對手敞開，流量就不會成為Temu競爭的關(guān)鍵因素，靠價低來引流的方式并不能長久。所以，核心競爭力是更多向供應鏈、物流等硬實力傾斜。
說到供應鏈、物流，就繞不開亞馬遜。亞馬遜自建倉配物流體系，推出兩日達的物流服務，消費者購買Prime會員即可免費使用。截至2020年，約2/3的美國消費者成為亞馬遜Prime會員。
根據(jù)BOA數(shù)據(jù)，2019年亞馬遜在美國市場中承擔的電商件數(shù)占到22%，預計到2025年可達38%-50%。亞馬遜的倉配物流正成為美國物流市場的主流。
亞馬遜的倉配物流體系在商品流通中形成了獨有的規(guī)模經(jīng)濟效應，成為亞馬遜增長飛輪的重要一環(huán)，也是堅實的護城河。
這也解釋了為何美國的電商網(wǎng)站不少，但亞馬遜卻始終能遙遙領(lǐng)先。因此，如果Temu等跨境電商公司沒有發(fā)達的供應鏈或者物流系統(tǒng)支撐，發(fā)展很受限。
除此之外，美國的線下實體經(jīng)濟目前比較穩(wěn)定，就拿日用品來說，其實網(wǎng)絡(luò)購物也沒有特別的優(yōu)勢。疫情嚴重的時候供應鏈和物流也會受到影響，時效性難以保證，如果沒有打出差異化優(yōu)勢的話，就怕用戶薅完羊毛就不會用了，可能會轉(zhuǎn)向同樣物美價廉甚至有“一元店”之稱的線下零售商Dollar Tree。
還有，國外快遞的投妥率也遠遠不及中國，經(jīng)常有客戶退款的理由是未收到貨，物流問題是跨境運輸最大的難題，每當旺季或疫情嚴重時期，美國港口堵塞，物流成本飛漲，這時的Temu能否度過難關(guān)也是個問題。
值得注意的是，極兔在8月底于歐美跨境電商市場推出“極兔旺寶”，主打跨境輕小件寄遞服務，恰與的節(jié)奏一致。不少人猜測，極兔此舉就是為了支撐出海，或許極兔正有此意。
一個反面案例是，當年字節(jié)跳動旗下的Fanno便是憑借“低價+補貼”模式在法國、意大利等國家跑了一遍，和如今的Temu一樣受歡迎，一度進入意大利購物類App的前三名。
然而，對于電商而言，僅有低價是不夠的，因未搭建起成熟配套的服務體系，F(xiàn)anno在物流配送效率極差、退換貨流程不順暢、優(yōu)惠不夠誠心，給用戶留下比較差的體驗。
有在國內(nèi)駕輕就熟，或許會比字節(jié)跳動較快適應海外市場。未來Temu的市場表現(xiàn)暫不好預測，但可以肯定的是，低價會成為的出海“利器”，但很難成為“殺手锏”。
Wish和VOVA的血淚
很多消費者可能不知道，在Temu之前有幾個“海外版”電商平臺已經(jīng)證明通過低價吸引流量的打法難以為繼。
既然要出海美國，就不得不吸取前一任“美國”Wish失敗的教訓。
我們可以看到，過去十年來，起家于下沉市場的電商企業(yè)，幾乎都是靠低價為噱頭發(fā)展起來。
當年Wish主要瞄準的客戶也是美國大城市以外的中低收入消費者，走得也是低價策略。
Wish比拼多多早誕生兩年，2020年12月其母公司在納斯達克成功上市。疫情之下購物向線上的轉(zhuǎn)移，直接引爆了這個面向下沉市場的電商平臺。按照當年的銷售額，Wish已經(jīng)成為僅次于亞馬遜和eBay的美國第三大電商平臺。
然而不過短短兩年，Wish的銷量和口碑開始急轉(zhuǎn)直下。
人們逐漸發(fā)現(xiàn)，這個荒謬的購物網(wǎng)站上充斥著一系列價格奇低的商品，而這些商品在下單后根本不可能被送達，或者說完全貨不對版。
“你不太可能找到在Wish上銷售的大公司；你在上面看到的30美元的iPhone肯定不是蘋果制造的；低價買來的耳機、USB線都是雜牌子，但它們可能不像更昂貴的產(chǎn)品那樣堅固耐用。”
虛假，直接踩中了顧客的紅線。
于是，一個電商巨頭快速崛起的傳奇神話短時間內(nèi)被完全推翻。
而當“美國”Wish慢慢墜落的時候，又有一個“”從歐洲冉冉升起。
VOVA成立于2018年，定位全品類跨境電商平臺，國內(nèi)賣家發(fā)貨到中轉(zhuǎn)倉，由中轉(zhuǎn)倉發(fā)到歐洲消費者手中（主要走海運），在當時的跨境圈號稱 “歐洲”。
由于起步較晚，想要快速增長就只能走捷徑，如果售賣比同行更多的低價商品，或者引入仿品，比如會吸引很多消費者。
在VOVA啟動早期，員工們將白牌商品掛到平臺，從Facebook、Google買量引流，檢驗低價白牌模式在國外能否跑通。成立幾個月后，平臺的日均單量就達到上萬單。然而VOVA對外宣傳做低價白牌，但真正為平臺貢獻營收大頭的則是仿品。
平臺最早開始賣耐克、阿迪達斯的仿牌，價格僅為正品的2-3折。后拓展到服裝、包具和配飾等品類，愛馬仕、LV、Gucci等多個奢侈品牌均有涉及。
這個策略短時間內(nèi)給平臺帶來了流量，但很快就出現(xiàn)了問題。
一方面，從2019年起，VOVA要求多個商家參與共同仿制一款商品，內(nèi)部競價，報價最低的商家可獲得平臺的流量支持。這種損害商家的行為使VOVA被商家拋棄。
另一方面，由于VOVA在國際上采用做低價仿品的策略，海外用戶受到了欺騙，開始抵制VOVA。
最終VOVA被商家和顧客雙雙拋棄，消失在了2021年10月。
對我們來講，Wish和VOVA的故事情節(jié)似乎很熟悉，不過是同樣的故事套上不同的馬甲。
回到2018年，剛上市，作為電商新貴，短短幾年就做得如此成就，敲鐘人黃崢意氣風發(fā)，上下歡慶。然而，所謂樹大招風，上市不足一周，就被扒光了底褲。
一周不到，劇情急轉(zhuǎn)下滑，先是一篇《拼夕夕的上市讓歷史倒退了二十年》炸開了輿論的漩渦。除了遭到媒體口誅筆伐，接著創(chuàng)維公司發(fā)布聲明，針對“”平臺上出現(xiàn)的涉嫌及假冒創(chuàng)維品牌的電視產(chǎn)品，要求即日起停止所有假冒創(chuàng)維電視產(chǎn)品的展示及銷售活動，并保留追究“”及相關(guān)侵權(quán)方的全部法律責任。
銷售的商品定價低得令人難以想象，然而低價背后逃不掉虛假。9.9元的小型電冰箱，18.99元的護膚4件套，39.99元的山寨某運動品牌的經(jīng)典跑鞋應有盡有。
在知乎、微博、QQ、微信等社交平臺，甚至與相關(guān)新聞報道的評論區(qū)，用戶投訴商品質(zhì)量差、虛假宣傳、假貨橫行、客服態(tài)度差的聲音不絕于耳，深陷用戶投訴泥潭。
當時鮮少有人知道，就在這年，一個與有千絲萬縷的關(guān)系的跨境電商公司被秘密推出，這個項目隨后以VOVA為名正式推出市場。據(jù)了解，VOVA當年的母公司墨燦與黃崢的是“兄弟公司”
據(jù)晚點LatePost報道，公司管理層曾在2018年初傳達一個設(shè)想：VOVA三年左右超過Wish，之后將收購VOVA，成為類似阿里速賣通的國際電商部門，結(jié)果未能如愿。
與Wish、VOVA相比，更像是個好學生。雖然最初發(fā)展階段中也面臨眾多假貨詬病，但黃崢和創(chuàng)始團隊在一系列內(nèi)部改革中，在平價與質(zhì)量中維持了微妙的平衡，最后靠“百億補貼”贏回了消費者。
“假貨門”后，高額補貼精選商品，通過其拿手的社交式帶貨，開始了“農(nóng)村包圍城市”的作戰(zhàn)，獲得了成功。
在“百億補貼”被祭出前，實際上月活買家增速已經(jīng)降至歷史最低點。而活動上線后，增速迅速回升，全年活躍買家較上一年凈增1.67億。
2019年，營收301億元，市場營銷費用花掉272億元，經(jīng)營虧損為85.4億元。無論從用戶購物的“體感”還是財報上的數(shù)字來看，“百億補貼”都不只是個噱頭。
太平洋兩端的相似商業(yè)模型，最終走向了不同的故事結(jié)局。
下沉市場的巨大需求當然是一個紅利市場，但低價并不代表用戶對質(zhì)量沒有期待。VOVA和Wish的口碑垮臺給當了一個反面教材，Temu往后的發(fā)展中，如何保持低價的同時質(zhì)量也在線？紅利喪盡時又該如何留住消費者？出海道路道阻且長，還有更多的難題等待解決。
拼多多出海也靠“Costco+迪士尼”？
盡管出海趕了個晚集，但俗話說得好，站在巨人的肩膀上才能看得更遠， 有前人的成功經(jīng)驗在前，或許能夠找到一條更短更快的出海道路。
黃崢也尤其擅長后發(fā)制人，從當時阿里和京東對市場的絕對優(yōu)勢中找出邊緣市場，殺出一條血路，足可見其優(yōu)勢。
而且在跨境電商板塊，其實黃崢及其團隊已經(jīng)不算新人了。
早在創(chuàng)辦之前，2010年黃崢賣掉第一個創(chuàng)業(yè)項目歐酷網(wǎng)之后，他們就做過一家婚紗、快時尚的海外獨立站公司——樂貝及其孵化的墨燦以及一家游戲出海的公司友塔。
上文提到的VOVA就出自墨燦，只不過2019年末VOVA從墨燦剝離，此后與、樂貝、墨燦等公司沒有直接關(guān)聯(lián)。
在團隊組成上，如今的核心團隊CEO陳磊，COO顧聘聘都參與過出海業(yè)務，一級主管中，孫沁、陸娟等人也都來自早期出海團隊。
而樂貝旗下的婚紗禮服獨立站JJ'S House也曾問鼎國內(nèi)垂直類目榜首，墨燦旗下的服裝獨立站群也曾做到過快時尚行業(yè)第二名。
這些過往成績至少說明黃崢和其團隊有做跨境電商的經(jīng)驗和能力。
除此之外，還有一個可以學習模仿并不斷被超越的出海范本——在跨境物流、供應鏈和海外運營等方面，SHEIN的經(jīng)驗多少能讓Temu少走彎路。
不少人認為這次出海直指SHEIN，但從雙方所售賣的商品來看，其實各有不同。
從主頁看，偏向小物件售賣，和國內(nèi)的商品模式一致，而SHEIN盡管涉及其它品類，但主打的還是女性服裝。
Temu網(wǎng)站主頁
SHEIN網(wǎng)站主頁
早年起家時，淘寶的高端化導致低端供應鏈無地可賣，在線購物方式不夠下沉使電商市場中一部分人缺失，早年起家的優(yōu)勢就是看清對手，從邊緣市場切入，擴大了整個盤子。
如今，衰落的Wish給了一個出海立足的機會窗口，此次帶著Temu進發(fā)海外，或許可以接棒那些從Wish離開的用戶們。
但Wish的落敗同樣警示，在這片大陸上賣便宜貨的外來企業(yè)不止一個，但沒有一個活下來。出海是一個長期的過程，因此低價只是第一階段的主要戰(zhàn)術(shù)，讓需求側(cè)有一定規(guī)模，聯(lián)動供給側(cè)，才完成出海第一步。
黃錚曾說過，要做一個Costco和迪士尼的結(jié)合，把娛樂場景和消費場景融合在一起，這樣的組合落地后就是購物可以和熟人拼團更便宜、互相推薦、邀請好友一起參與拼單砍價，有消費，似乎也讓廣場舞大媽為代表的的消費人群挺娛樂。
看起來有點土，但確實管用。
但在Costco和迪士尼的老家美國，拼多多推出的Temu中似乎還沒有“迪士尼”�；蛟S“Costco+迪士尼”也是Temu未來的發(fā)展走向。
Temu上線時的標語是“Team up，price down”，簡單翻譯一下意思差不多是“拼團越多價格越低”。但Temu內(nèi)尚未提出類似“拼團”的玩法，一眼望去頁面，只有商品和售價，所有折扣明碼標價，沒有任何玩法與附加功能，只提供購物一項功能。
或是由于其仍處于測試階段，的“王炸”營銷策略還沒派上用場。不排除Temu會在未來推出類似的營銷玩法，打造自己的優(yōu)勢，但鑒于美國不同的消費環(huán)境，其拼單模式不會是國內(nèi)拼單模式的100%復制。
CEO陳磊也表示，不會重復別人做過的事，會從消費者的需求出發(fā)，創(chuàng)造獨特的價值。不過美國消費者們是否愿意買賬，還得需要實踐來檢驗。
