解密華為：任正非的學(xué)習(xí)與“血洗”

　　“賢”就是黑暗中的那盞燈

　　這次同正和島企業(yè)家走進(jìn)華為，一起系統(tǒng)地聽(tīng)了兩天課，彭劍鋒教授在華為總部1996年奠基時(shí)就在現(xiàn)場(chǎng)，講的都是一手的學(xué)問(wèn)，收獲很大。

　　企業(yè)跟人一樣，不管路走多長(zhǎng)，關(guān)鍵的就幾步。所以研究企業(yè)，要會(huì)還原，就是柳傳志常講的“復(fù)盤(pán)”。華為從兩萬(wàn)塊錢起家，現(xiàn)在做到2000多億，中間哪幾步很關(guān)鍵？對(duì)中小企業(yè)而言，要還原到跟你類似的決策環(huán)境中去學(xué)習(xí)。

　　再看任正非這26年，一方面是決定打市場(chǎng)的方向，可這個(gè)決定越成功，帶來(lái)的管理問(wèn)題越大，處理不好死得更快！因?yàn)樗�要帶更多有想法的人去打市�?chǎng)，這可是撕心裂肺的事！一起干起來(lái)的人，開(kāi)始想法很一致，但后來(lái)每個(gè)人追求都不一樣，持續(xù)作戰(zhàn)能力也不同。但任正非在每個(gè)階段都有辦法：農(nóng)村團(tuán)隊(duì)怎么飛躍成做城市團(tuán)隊(duì)，然后怎么能做國(guó)際團(tuán)隊(duì)？跟不上隊(duì)伍的人怎么處理？二次創(chuàng)業(yè)階段，華為有300個(gè)高級(jí)干部去做分銷商，讓你掙錢，但別妨礙公司發(fā)展，再后來(lái)7000人全體下崗再上崗，宣誓重新聘用……天吶！都是非常人之所為。我們很多企業(yè)垮就垮在市場(chǎng)發(fā)展太快，市場(chǎng)好你拿不拿？拿了做的了嗎？任正非的功夫是一手拿單子，一手練隊(duì)伍，這兩個(gè)能力非常匹配。

　　小農(nóng)經(jīng)濟(jì)是我國(guó)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的很大障礙，在我看來(lái)，華為對(duì)中國(guó)企業(yè)界最大的貢獻(xiàn)就是讓15萬(wàn)員工差不多有統(tǒng)一意志，讓15萬(wàn)人實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。企業(yè)家不是個(gè)人英雄，越是大英雄，就越有本事將兵一萬(wàn)、十五萬(wàn)，釋放團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)增量。

　　最后一點(diǎn)沖擊心靈的，就是“見(jiàn)賢思齊”。任總當(dāng)年從部隊(duì)回來(lái)，當(dāng)時(shí)格局多高？沒(méi)有后來(lái)那么開(kāi)闊，雄心也沒(méi)有像后來(lái)那么大。這給人什么希望呢？格局也好、胸懷也好、企業(yè)家精神也好，能不能學(xué)？其實(shí)最難學(xué)的東西也是可以學(xué)的，靠什么學(xué)？就是見(jiàn)賢�？拷鼌柡Φ娜�，你就會(huì)變得厲害起來(lái)，沒(méi)想法也會(huì)變得有想法，小想法會(huì)變成大想法。以我的經(jīng)驗(yàn)，行行業(yè)業(yè)要想辦法見(jiàn)出類拔萃之輩，一流的教授、一流的領(lǐng)導(dǎo)人、一流的企業(yè)家，姚明也行，靠近他們就不一樣，人都有一個(gè)心理能量，碰面以后就會(huì)有想法。

　　中國(guó)教育強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)，叫人們不要好高騖遠(yuǎn)，不要“心比天高，命比紙薄”，我勸各位，即使“命比紙薄”也要“心比天高”，要把心理能量張開(kāi)來(lái)。“賢”的概念很好，不完全是術(shù)，還包括心理能量、企業(yè)家精神、忍耐，這個(gè)東西最難學(xué)，光讀書(shū)沒(méi)有用的，只有“見(jiàn)賢思齊”。

　　搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭，千難萬(wàn)難，很多事情會(huì)擠到你頭上，有沒(méi)有心理能量忍，靠什么幫你挺？就是企業(yè)家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。

　　華為發(fā)展四階段

　　研究華為，要從發(fā)展階段來(lái)看。一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，往往在面臨繞不過(guò)去的坎時(shí)，必須來(lái)一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰(zhàn)略變革，只要轉(zhuǎn)過(guò)去了，企業(yè)就邁上一個(gè)新臺(tái)階，轉(zhuǎn)不過(guò)去，就會(huì)在臺(tái)階上徘徊，然后慢慢下滑。

　　華為歷史可以歸結(jié)為4個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段，1987年到1995年，創(chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定，這是中小企業(yè)研究華為的一個(gè)啟示點(diǎn)。

　　第二個(gè)階段，1996年到2004年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國(guó)際化。我認(rèn)為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這8年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點(diǎn)死掉的時(shí)期，尤其2002年、2003年，業(yè)績(jī)下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過(guò)管理變革，華為銷售收入成為國(guó)內(nèi)第一，并開(kāi)始走向海外，真正成為國(guó)際化的公司。

　　第三個(gè)階段，2005年到2010年，華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡(jiǎn)單的賣通訊設(shè)備，而是提出要做電信解決方案供應(yīng)商。過(guò)去是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊倒，這個(gè)階段把對(duì)手叫友軍，競(jìng)爭(zhēng)變競(jìng)合，整個(gè)組織變革面向客戶。

　　2011年到現(xiàn)在，我們叫組織轉(zhuǎn)型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個(gè)階段。今年10月華為干部大會(huì)提出的口號(hào)就是要趕超美國(guó)，另外還提出在行業(yè)顛覆性創(chuàng)新到來(lái)時(shí)，華為會(huì)不會(huì)倒下？

　　任正非從來(lái)不提“轉(zhuǎn)型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續(xù)改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來(lái)看，華為始終在轉(zhuǎn)型、變革過(guò)程中。