伊頓公司副董事長駱德：有目的的多元化

　　2011年是約瑟夫·伊頓(Joseph Eaton)創(chuàng)立伊頓公司100周年。盡管已經100歲，這家公司卻仍然顯得生機勃勃、動力十足。這一年，它交出了一份創(chuàng)紀錄的業(yè)績：收入達160億美元，比上年增長了17%，為歷史之最，而每股收益和毛利率也創(chuàng)出歷史最高。僅僅在十年前，伊頓還是以卡車和零部件供應商為世人所知，通過十年來大量的并購，今天它已經發(fā)展成一家多元化的動力管理公司。最近，伊頓公司副董事長、工業(yè)集團首席運營官駱德(Craig Arnold)到訪中國，記者因此有機會請他讓我們分享伊頓這家百年企業(yè)的成功秘訣。

　　駱德曾經在通用電氣工作17年，2000年加盟伊頓公司至今。因此，他經歷了公司從單一業(yè)務模式發(fā)展到多元化業(yè)務模式的整個過程。而且，在此過程中，他是舉足輕重的決策者之一。駱德認為，伊頓的成功有幾個因素。首先，它是一家定位明確的多元化公司，即定位于動力管理，所謂的動力管理又包括三個具體的領域，即電力、流體動力和機械動力。其次，公司是一家整合運營的多元化動力管理公司，而不是以控股模式運營的多元化公司。它有一套獨特的管理體系，即“伊頓業(yè)務體系”(EBS)，用這個統(tǒng)一的體系來整合管理。第三，公司有一項明確的增長戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略包含三個焦點，即：聚焦于增長更快的新興市場;聚焦于技術和創(chuàng)新，使公司的業(yè)務差異化，在市場上具有獨特的價值，不可替代;聚焦于能源市場和能效提高。伊頓認為，未來25年能源成本會持續(xù)走高，而公司所有業(yè)務都將圍繞如何安全、高效和可靠地使用能源展開。“我們看重能源成本上升這個趨勢，我們的價值定位也符合未來的這個大趨勢，因此我們才能增長得比市場平均水平更快�！瘪樀抡f。

　　與中國因很多機會導向而誕生的多元化企業(yè)不同，駱德認為，伊頓的多元化是根據戰(zhàn)略目標設計出來的，即是一種有目的的多元化。杰克·韋爾奇領導在全球享有盛譽的多元化企業(yè)通用電氣時，曾經提出著名的“數一數二”戰(zhàn)略。他認為，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業(yè)才能立于不敗之地，因此，通用電氣任何事業(yè)部門存在的條件，都是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售;在此戰(zhàn)略下，韋爾奇出售了價值110美元的業(yè)務，同時也買入價值260億美元符合其要求的業(yè)務。伊頓在進入或者退出一些產業(yè)時，也有自己的原則，總結起來有三點：一是業(yè)務是否符合動力管理的定位;二是是否在新興市場;三是是否具有獨特的價值定位，即擁有使業(yè)務差異化的技術。駱德以2008年伊頓收購臺灣一家做不間斷電源的公司為例，說明了公司的并購戰(zhàn)略。他認為，這家名為飛瑞股份的公司完全符合伊頓并購的三個標準。第一，它是做動力管理或者說能源管理的;第二，它主要服務于中國市場，即一個新興市場;第三，它有很好的太陽能逆變器技術(逆變器是把直流電轉變成交流電的電源設備)。

　　伊頓所定位的動力管理的三個具體行業(yè)，即電力、流體動力和機械動力，看上去似乎毫無關系，但根據駱德的觀點，這三個業(yè)務實際上能產生非常好的協(xié)同效應。產生這種效應的原因有二。首先，三個業(yè)務的終端市場高度一致，對于這三類不同動力管理的需求往往在一個終端市場出現，而且在絕大部分終端市場，至少有上述三種業(yè)務需求中的兩種存在。駱德舉了三個具體的例子來說明終端市場一致。第一個例子是來自制造業(yè)中做模具的機床，它會用到電控技術和液壓技術。第二個例子是卡車，它們既會用到機械動力，也會用到液壓動力。第三個例子是風力發(fā)電的風機，上面既用了液壓動力，葉片控制又會用到機械齒輪動力，最后要并網發(fā)電，會用到電力設備，因此三種動力管理技術在風機上都需要。伊頓將三個領域的經驗整合在一起，以滿足客戶的需求，充分體現出了公司的價值，也確實給其帶來了更多的機會。其次，這三項不同的動力在技術上是相通的，即可以將一個動力領域的技術用到另一個動力領域中去。駱德舉了一個例子說明這種技術協(xié)同。在電氣領域，有一種滅弧的技術，電氣設備中產生電弧火花容易引發(fā)火災等事故，因此在電氣領域這是一項成熟的技術。但是，這項技術在航空領域卻沒有被廣泛應用，而伊頓在這個領域擁有非常好的技術，于是將此技術用到了飛機上，結果航空滅弧技術成了伊頓的專*技術。

　　作為多元化企業(yè)，伊頓非常注重在地理分布和業(yè)務周期上的平衡。公司2010年年報顯示，其業(yè)務遍及全球150多個國家，55%的收入來自美國以外的市場，25%來自新興市場。而對業(yè)務周期的平衡，駱德介紹說，伊頓短周期業(yè)務約占35%。所謂的短周期業(yè)務，就是經濟波動時很容易受到影響、也很容易從波動中恢復的業(yè)務，比如汽車、卡車業(yè)務。伊頓中周期業(yè)務大概占29%，而長周期業(yè)務則占23%，比如航空業(yè)務。最后，還有14%的不受經濟周期影響的業(yè)務，比如服務和售后。正是通過在地理和業(yè)務周期上的平衡布局，伊頓整體受經濟周期的影響較小。駱德說：“市場和經濟總是要波動，只有將自己的業(yè)務合理分布，才能抵抗這些風險。”他告訴記者，股東、外部的評級機構在評價一家公司時，很重要的一點就看公司是否有一個持續(xù)穩(wěn)定的價值，不希望有太多的波動。同時，這一點對公司的員工也很重要。如果業(yè)務波動大，意味著要不停地裁員和招聘，對員工隊伍會產生很多負面影響。通過合理分布業(yè)務，令公司業(yè)務能夠持續(xù)、穩(wěn)定、且可預測地增長，實際上對投資者和員工都是增加價值的。另外，員工的忠誠度和信心也會因此增加。當然，投資者對公司的信心也會增加。

　　在整個對駱德的訪談中，他非常強調公司的價值主張。他說：“我們要想清楚，我們?yōu)槭裁匆�把這個產品帶到市場上去。雖然我已經講了很多，比如我們的愿景、動力管理的定位等等，但最終公司成不成功，還是要看客戶是不是接受你為他們創(chuàng)造的價值，而且這個價值必須是非常獨特的價值，沒有其他公司可以提供�！�

　　他舉了三個例子，說明伊頓的這種價值主張。第一個是公司的不間斷電源產品，這種產品的主要功能是穩(wěn)定電源、調整電源質量，同時也是后備電源。駱德說，伊頓提供的不間斷電源產品是市場上最為高效的，能為客戶節(jié)省成本。第二個例子來自航空工業(yè)，通過將伊頓用于軍用飛機的高壓液壓技術推廣到民用航空器的管路上，能大大降低民用