李東生：篤定國際化之路

TCL集團董事長李東生

　　考取大學(xué)：知識改變命運

　　“考試時緊張得擔(dān)心會把桌子壓垮�！�

　　1977年的冬天異常寒冷，在廣東惠陽縣馬安農(nóng)村插隊的知青們被調(diào)去會戰(zhàn)挖水庫，艱苦的條件讓日子過得慢吞吞的。不過，與同伴不同，其中的一個知青卻總是嫌時鐘走得太快，這就是不安分的李東生。

　　那一年，已經(jīng)是李東生插隊生活的第三年�；謴�(fù)高考的消息傳來以后，為了不影響會戰(zhàn)的速度，農(nóng)場規(guī)定不許請假復(fù)習(xí)，李東生只有晚上熬油點燈地苦讀,他要用知識改變自己的命運。

　　兩個月后，李東生如愿參加了高考，考場是一個很小的教室，桌子也很小，李東生此后回憶說自己很小心，“擔(dān)心會把桌子壓垮�！辈贿^，過度的緊張并沒有影響他的發(fā)揮。

　　李東生以物理化學(xué)成績?nèi)�縣第一被華南理工大學(xué)錄取。

　　1981年，李東生大學(xué)畢業(yè)，分配到惠陽地區(qū)科委當(dāng)機關(guān)干部，沒過多久，他被一家合資企業(yè)“TTK家庭電器有限公司”聘請為技術(shù)人員。1985年，李東生又被任命為TCL通訊設(shè)備有限公司總經(jīng)理。李東生一直將1985年看作自己人生的一次重要轉(zhuǎn)折，那一年，他28歲，但已經(jīng)掌管一個獨立的企業(yè)。

　　推行改制：私房抵押破釜沉舟

　　“在1996年改制之前，我自己一分錢的股份也沒有，但我一直把它當(dāng)作家�！�

　　因為工作出色，1993年初李東生順利擔(dān)任重組后的TCL電子集團公司總經(jīng)理。

　　在思考了企業(yè)的發(fā)展路徑后，李東生希望改變當(dāng)時TCL電子集團100%國有控股的現(xiàn)狀，通過產(chǎn)權(quán)制度改革為企業(yè)持續(xù)發(fā)展增加動力。改制就成了必然的選擇。李東生提出，以國有資產(chǎn)增量作為管理層股權(quán)激勵指標(biāo)，與惠州市政府簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，核定當(dāng)時TCL凈資產(chǎn)約為3億元，全部歸政府所有，每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長率不得低于10%。如增長在10%至25%，管理層可獲得增長部分的15%；增長25%至40%，管理層可得增長部分30%；增長40%以上，管理層可得45%。而作為第一責(zé)任人，李東生需交50萬元風(fēng)險抵押金，且從授權(quán)經(jīng)營之日起，基本工資只發(fā)50%，達到目標(biāo)才能領(lǐng)到100%工資。

　　在那個年代，以管理層股權(quán)激勵為重要手段的改制往往會引來輿論非議，“我自己在1996年改制之前，一分錢的股份也沒有，但我一直把這個企業(yè)當(dāng)作家�！庇捎诋�(dāng)時現(xiàn)金不夠，李東生將自己和父親的房子做了抵押，破釜沉舟。

　　時間給予了李東生回報。憑著對企業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)確判斷。5年后，TCL的國有資產(chǎn)增長了兩倍多。2004年1月，TCL集團通過與子公司TCL通訊換股，實現(xiàn)集團整體上市。

　　跨國并購：遭遇血與火洗禮

　　“跨國并購就意味著拿著別人的舊機器，不要指望給他加加油就可以�！�

　　李東生最大的理想是，把TCL做成中國最有競爭力的世界級企業(yè)。2004年的兩起國際并購，一度讓他無限接近夢想，但也讓他和他的公司經(jīng)歷了一次血和火的洗禮。

　　2004年1月，TCL收購了法國湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，成為全球最大的彩電生產(chǎn)商。湯姆遜是彩電行業(yè)的鼻祖，是全球擁有彩電技術(shù)專*最多的公司，在全球?qū)?數(shù)量上僅次于IBM。李東生希望收購能帶來全球品牌、生產(chǎn)線以及研發(fā)能力。但是湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)連續(xù)多年虧損，出售前一年虧損總額高達17.32億元人民幣。而TCL當(dāng)年的凈利潤只有7億元。當(dāng)年4月，TCL又與阿爾卡特成立合資公司，接手阿爾卡特手機業(yè)務(wù)。這兩次收購讓TCL背上了沉重的包袱，2005年，成為TCL發(fā)展史上第一個虧損的年度。2006年，TCL巨虧19億，戴上ST的帽子。

　　那一段時期，成為李東生職業(yè)生涯中最艱難的一段日子。情緒最低落的時候，李東生的體重急劇下降，瘦了20斤�！翱鐕�并購就意味著拿著別人的舊機器，不要指望給他加加油，小修小補，機器就能高效運轉(zhuǎn)。而是要有決心，把系統(tǒng)重新梳理，建立�！崩顤|生此后承認(rèn)，如果在2004年就下決心對湯姆遜進行大規(guī)模再造，代價不會這么大。經(jīng)歷了痛苦的自省，TCL開始做減法，相繼以6000萬元出賣電腦業(yè)務(wù)、以1.62億元賣掉TCL王牌彩電原廠房、還以5億美元的價格出售了低壓電器業(yè)務(wù)，收縮歐洲業(yè)務(wù)，僅保留了波蘭工廠。同時，李東生也對企業(yè)的管理團隊進行了調(diào)整，以適應(yīng)國際化競爭的要求。2007年TCL實現(xiàn)凈利潤3.96億元，摘掉了ST的帽子。

　　戰(zhàn)勝自我：TCL迎接國際化挑戰(zhàn)

　　“雖然全球金融危機造成的影響不可忽視，但我們最大的敵人還是我們自己。”

　　李東生認(rèn)為，TCL已經(jīng)走過了最艱難的時期。2008年1月至12月TCL在全球的液晶電視銷量累計突破400萬臺，同比大增233.2%。手機產(chǎn)品盡管受金融風(fēng)暴影響，銷量增長有所放緩，但全年累計銷售手機接近1400萬臺，同比增長15.3%�！案�重要的是，國際化為TCL帶