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──天正集團(tuán)總裁高天樂先生訪談
第一次見到高天樂，是在上海溫州商會(huì)會(huì)員大會(huì)上，他和另外幾位溫州企業(yè)家在主席臺(tái)上談?wù)撝髽I(yè)創(chuàng)新的問題，臺(tái)下是近千名溫州企業(yè)家。第二次見到高天樂，是在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的職業(yè)發(fā)展論壇上，他一個(gè)人在講臺(tái)上談?wù)撝约旱膭?chuàng)業(yè)史，臺(tái)下卻是近百名MBA。這個(gè)數(shù)學(xué)老師出身的溫州商人，在溫州眾多民營(yíng)企業(yè)家中顯得與眾不同，他是惟一創(chuàng)業(yè)前就擁有大學(xué)學(xué)歷的，也是惟一的全國(guó)政協(xié)委員。
差異化經(jīng)營(yíng)贏得第一桶金
高天樂出生在溫州柳市鎮(zhèn)，這個(gè)在地圖上不太容易找到的小鎮(zhèn)，卻是“溫州模式”的發(fā)祥地。在這個(gè)彈丸之地，有近10位企業(yè)家名列福布斯中國(guó)富豪榜；更令人驚訝的是，這里還簇?fù)碇?000多家低壓電器企業(yè)，占據(jù)著中國(guó)市場(chǎng)份額的半壁江山，德力西、正泰都誕生在這里。
有意思的是，德力西、正泰兩家企業(yè)的創(chuàng)始人都和高天樂年齡相仿，德力西的胡成中比高天樂大兩歲，而正泰的南存輝和高天樂同齡。不過，胡成中和南存輝的事業(yè)起步都要比高天樂早很多，他們倆都是在20世紀(jì)70年代末、80年代初開始創(chuàng)業(yè)，而當(dāng)時(shí)的高天樂才剛剛從溫州師范學(xué)院畢業(yè)，在樂清柳市中學(xué)擔(dān)任數(shù)學(xué)老師。
1989年，當(dāng)了7年教書匠的高天樂在朋友的勸說下，辭去了教師的職務(wù)。剛開始，高天樂并不懂得做電器貿(mào)易生意，而且和合作伙伴在經(jīng)商觀點(diǎn)上也有分歧，最后并沒賺到多少錢。1990年9月，高天樂借了5萬(wàn)元錢，雇傭6個(gè)工人，開辦了樂清柳市長(zhǎng)城變壓器廠，邁出了自己創(chuàng)業(yè)的第一步。但當(dāng)時(shí)，柳市的低壓電器產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成規(guī)模，光家庭作坊就有200多戶，德力西、正泰也已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，家人、朋友都覺得高天樂起步太晚了。
高天樂生產(chǎn)的是單一的控制變壓器產(chǎn)品，這是低壓電器元器件中最簡(jiǎn)單的一個(gè)產(chǎn)品，工藝也簡(jiǎn)單。高天樂買了一本《電工手冊(cè)》，把別的企業(yè)的產(chǎn)品買過來(lái)，拆了裝，裝了拆，分析每個(gè)產(chǎn)品的外表、性能，最后“鼓搗”出自認(rèn)為性價(jià)比最高的產(chǎn)品。
有了產(chǎn)品，并不代表著能銷售出去。學(xué)數(shù)學(xué)出身的高天樂想到了“差異化”，剛剛創(chuàng)辦企業(yè)不久的他就給自己的產(chǎn)品做起了廣告。高天樂的廣告不是做在媒體上，而是做在農(nóng)村的各個(gè)農(nóng)宅上。高天樂把產(chǎn)品的廣告刷到農(nóng)宅的墻面上，一個(gè)村子刷一個(gè)廣告，專門挑那些可以在公路上能看到的農(nóng)宅，最貴的也只不過200元錢，最后只花了不到1萬(wàn)元錢就把附近幾十個(gè)村子涂滿了廣告。
他還要求廠里的工人全部要穿白大褂，戴白帽子。他也親自站柜臺(tái)。別人的產(chǎn)品包裝大多用的是馬糞紙，高天樂卻加了一層銅版紙；別人開始用銅版紙時(shí)，高天樂開始套紅印刷；別人開始用兩色印刷時(shí)，高天樂已經(jīng)開始用四色印刷了，“我們產(chǎn)品的外表一定要比別人漂亮�！备咛鞓氛f。
就這樣，小小的差異化為高天樂奠定了未來(lái)大發(fā)展的根基。第一年就實(shí)現(xiàn)了銷售收入30多萬(wàn)元；第二年，銷售收入500多萬(wàn)元；到了1994年，長(zhǎng)城變壓器廠的銷售收入已經(jīng)超過了1億元�；貞浧饎�(chuàng)業(yè)初始成功的秘訣，高天樂說：“有特色才有生命力。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我學(xué)會(huì)了獨(dú)辟蹊徑�！�
股份制改組實(shí)現(xiàn)質(zhì)的改變
有了資金的原始積累之后，1994年，高天樂以長(zhǎng)城變壓器廠為核心，聯(lián)合7家企業(yè)，組建浙江天正集團(tuán)公司，自己出任董事長(zhǎng)，企業(yè)進(jìn)入了股份合作制階段，第一次打破了溫州企業(yè)傳統(tǒng)的家族制模式。他也進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)的第二階段。
1996年10月3日，天正集團(tuán)以年薪30萬(wàn)元的報(bào)酬向社會(huì)公開招聘總經(jīng)理，在溫州引起了轟動(dòng)。
1996年年底，高天樂在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到股份合作企業(yè)的利弊，意識(shí)到自己企業(yè)原有的股份制非改不可了。
當(dāng)時(shí)發(fā)生的另外一件事情也觸動(dòng)了高天樂。公司有一位副總提出要離開天正，高天樂還以為是嫌工資少，這位副總卻向他道明了心思：“我不是因?yàn)楣べY少，我也想去做老板。”
這位副總一句輕描淡寫的話，讓高天樂恍然大悟——要想留住人才，讓員工安心守業(yè)，惟一的辦法就對(duì)企業(yè)的所有權(quán)進(jìn)行改革，把股份進(jìn)行稀釋，吸納員工入股，實(shí)現(xiàn)共同富裕。
于是，高天樂在1997年大刀闊斧地主持了被媒體和溫州人稱道的“柳市革命”：首先對(duì)天正進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，并告示員工出資納股的辦法，結(jié)果員工入股積極性非常高。有人甚至拿來(lái)一麻袋錢，放在財(cái)務(wù)室，轉(zhuǎn)身就走，便說自己已入股了。
高天樂決定，一方面向內(nèi)部發(fā)展近百名中高層管理人員和大中專畢業(yè)生入股，吸收股金2000多萬(wàn)元；同時(shí)發(fā)展一部分具有相當(dāng)實(shí)力的外來(lái)股東入股。要求入股的員工對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算、發(fā)展決策等方面都積極參與。
正是這一場(chǎng)股權(quán)變革，使“天正”建立了社會(huì)化、專業(yè)化、知識(shí)化的現(xiàn)代董事會(huì)制度。一時(shí)間，天正成了溫州現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)新的一個(gè)典型。
剝離家族制拿老爸“開刀”
剝離家族成員在企業(yè)的重要位置，結(jié)束股東共同參政的歷史，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，是高天樂在天正實(shí)施的企業(yè)管理制度的又一次重大變革。天正誕生之初，也帶有濃厚家族制的烙印，家族成員都在企業(yè)重要崗位任職。
“隨著企業(yè)的發(fā)展，人才隊(duì)伍逐漸出現(xiàn)滯后，特別是一些家族成員在企業(yè)居高自傲，看不慣年輕人，說他們是書呆子，沒什么用。家族成員逐漸成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的障礙”。高天樂意識(shí)到，企業(yè)小的時(shí)候要苦干，但發(fā)展到一定階段就要巧干。如果沒有新鮮血液的注入，自己的企業(yè)前途將非常渺茫。
當(dāng)時(shí)，天正正面臨重大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，從勞動(dòng)密集型向資本和知識(shí)密集型轉(zhuǎn)移，高天樂也把目光放到了戰(zhàn)略人力資源管理上。于是，他揮動(dòng)改革“三板斧”，淘汰所有不適應(yīng)企業(yè)的員工，特別是家族成員和50歲以上、不具備參與管理企業(yè)能力的股東。而人力資源部則處于“長(zhǎng)聘狀態(tài)”，隨時(shí)招聘有能力的人才。
最讓高天樂感到為難的就是如何說服自己的父親，讓他退出公司黨支部書記的職務(wù)。一開始，高天樂的父親想不通，他就親自做父親的思想工作，談了兩三個(gè)小時(shí)，終于把老爸說服了，父親第一個(gè)辭了職，其他50歲以上的股東也相繼離開公司。
對(duì)于一些不想干活又不想學(xué)習(xí)的員工，高天樂也有一套方法，“我會(huì)給他們工資，但不給他們實(shí)際職務(wù)。這樣他們會(huì)覺得得不到重用，就會(huì)尋找新的地方”。
2001~2003年是公司內(nèi)部進(jìn)行大變革的時(shí)
