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從5萬元起家的民營企業(yè)到如今能夠與國際企業(yè)抗衡的正泰集團，歷經(jīng)了20年的發(fā)展�？梢哉f這20年走得是順利的，而這種順利正是因為正泰集團總裁南存輝這位立足于民族企業(yè)、放眼世界的企業(yè)家具有戰(zhàn)略眼光，不斷創(chuàng)新———變家族企業(yè)為企業(yè)家族。
正泰設(shè)立之初，南氏家族中人參與了股份，而成為集團公司后，正泰集團股東一下子增加到數(shù)十個，南存輝個人股權(quán)被稀釋至40%左右。南存輝看到，家族企業(yè)的一個致命弱點就是無法更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來人才，而人才又是企業(yè)發(fā)展的第一資源。
1998年，幾經(jīng)思考的南存輝突破阻力，毅然決定弱化南氏家族的股權(quán)絕對數(shù)，對家族控制的集團公司核心層（即低壓電器主業(yè)）進行股份制改造，把家族核心利益讓出來，并在集團內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。就這樣，正泰的股東由原來的10個增加到現(xiàn)在的100多個，南存輝的股份下降至20%多。數(shù)十位百萬富翁誕生了。家族色彩逐步在淡化，企業(yè)卻在不斷壯大，由家族企業(yè)變成真正的企業(yè)家族。
對此，南存輝坦陳：“分享不是慷慨，對創(chuàng)業(yè)者來說，分享是一種明智�！�
組織體系不斷創(chuàng)新
正泰集團的組織結(jié)構(gòu)總是在不斷進行創(chuàng)新。南存輝解釋：“最早是U型的工廠制結(jié)構(gòu)，后來是交叉的矩陣式結(jié)構(gòu)，再后來是雙U型，現(xiàn)在是立體交叉的母子公司構(gòu)架。”早在中外合資經(jīng)營的時候，正泰集團就初步建立起董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制的組織結(jié)構(gòu)。到了集團化經(jīng)營的階段，形成了核心層、緊密層、半緊密層和協(xié)議層等4個群體架構(gòu)組成的雙U型結(jié)構(gòu)。但隨著運作過程中出現(xiàn)的問題，南存輝把集團公司劃分為3個層面，分別賦予不同職能，上層為母公司，是投資中心，對子公司主要管理的事情有重大投資決策、投資收益和重大人事任免；按產(chǎn)品大類組建的六大專業(yè)子公司為中層，是利潤中心；各專業(yè)的工廠為成本中心，進而形成一個有機整體，更好地發(fā)揮集團優(yōu)勢。
決策機制不斷成熟
創(chuàng)立初期的正泰，決策機制較為簡單，大家坐在一起商量便得出結(jié)果。隨著企業(yè)的發(fā)展，南存輝尤其注重外來專家對企業(yè)的看法和意見。例如正泰集團化的企業(yè)策略。南存輝說道：“我們首先邀請經(jīng)濟界和理論界一些專家到公司來，給我們提供咨詢，先來找一找公司的問題及其原因。然后，提出我們公司下一步發(fā)展的一些建議。我們本身有一個顧問委員會，專門跟他們接口，同他們探討如何給我們提出一些咨詢意見。概括地說，這種決策程序就是，專家提出問題，然后我們要結(jié)合自己的實際，接著形成初步方案，然后再請專家來論證。論證好之后，提交公司的決策層決策，決策后再拿出來，組織有關(guān)部門論證，論證后就決定成立企業(yè)集團了�！�
讓員工有歸屬感
南存輝指出，正泰集團從幾個方面對質(zhì)量進行控制。一是管理方法上，采用了ISO9000、ISO14000；二是手段上，有國家一級的計量室等硬件作為保障；三是從組織上有質(zhì)控部及其下面的質(zhì)管辦等機構(gòu)來保證；四是具體的工作上除了平時常抓不懈以外，正泰集團每年5月份都舉行轟轟烈烈的“質(zhì)量月活動”進行重點整頓。在這個過程中，總是有一批人作為先進受到表彰表揚，公司為其發(fā)放獎金，或者是以出國考察、旅游等作為獎勵。
正泰集團的企業(yè)理念是“創(chuàng)立世界名牌，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國”，把“和諧、謙學(xué)、務(wù)實、創(chuàng)新”作為企業(yè)精神。正泰始終把尊重人才（特別是技術(shù)人員）放在首位，其一貫重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)、提升員工素質(zhì)密不可分。按照組建“學(xué)習(xí)型組織”的發(fā)展目標(biāo)，舉辦了大量的對口培訓(xùn)，每年培訓(xùn)超過1萬人次。應(yīng)廣大員工的迫切要求，1997年與上海理工大學(xué)創(chuàng)辦了正泰學(xué)院，開設(shè)了大專班，采取短期培訓(xùn)和自學(xué)考試相結(jié)合的方法，豐富了培訓(xùn)形式和內(nèi)容；采用外出交流、考察學(xué)習(xí)的方法，增長了中高層管理技術(shù)人員的才干，開拓了視野，不斷更新知識。正泰非常注重員工的業(yè)余文化生活，使員工在企業(yè)中更有歸屬感。
目前，正泰已經(jīng)在低壓電器產(chǎn)業(yè)里躋身中國第一、亞洲第一和世界第三。南存輝對此卻感到擔(dān)憂，他認為，正泰過去的20年，更多的是機會型的增長方式。未來20年的正泰是否依然能夠憑借原來的戰(zhàn)略制勝？他表示，正泰未來20年戰(zhàn)略可以集中表述為“科技化、產(chǎn)業(yè)化、國際化。”南存輝并為此提出了方略：“一個目標(biāo)、兩條主線、三大體系、四項管理”———圍繞打造世界一流電氣制造企業(yè)的目標(biāo)；牢牢抓住科技研發(fā)和市場開發(fā)兩條主線；建立全球化的技術(shù)研發(fā)體系、全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)體系、全球化的物流采購體系；通過戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理、品牌管理、企業(yè)文化建設(shè)管理這四項管理來實現(xiàn)正泰下一個20年的夢想。
正泰設(shè)立之初，南氏家族中人參與了股份，而成為集團公司后，正泰集團股東一下子增加到數(shù)十個，南存輝個人股權(quán)被稀釋至40%左右。南存輝看到，家族企業(yè)的一個致命弱點就是無法更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來人才，而人才又是企業(yè)發(fā)展的第一資源。
1998年，幾經(jīng)思考的南存輝突破阻力，毅然決定弱化南氏家族的股權(quán)絕對數(shù)，對家族控制的集團公司核心層（即低壓電器主業(yè)）進行股份制改造，把家族核心利益讓出來，并在集團內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。就這樣，正泰的股東由原來的10個增加到現(xiàn)在的100多個，南存輝的股份下降至20%多。數(shù)十位百萬富翁誕生了。家族色彩逐步在淡化，企業(yè)卻在不斷壯大，由家族企業(yè)變成真正的企業(yè)家族。
對此，南存輝坦陳：“分享不是慷慨，對創(chuàng)業(yè)者來說，分享是一種明智�！�
組織體系不斷創(chuàng)新
正泰集團的組織結(jié)構(gòu)總是在不斷進行創(chuàng)新。南存輝解釋：“最早是U型的工廠制結(jié)構(gòu)，后來是交叉的矩陣式結(jié)構(gòu)，再后來是雙U型，現(xiàn)在是立體交叉的母子公司構(gòu)架。”早在中外合資經(jīng)營的時候，正泰集團就初步建立起董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制的組織結(jié)構(gòu)。到了集團化經(jīng)營的階段，形成了核心層、緊密層、半緊密層和協(xié)議層等4個群體架構(gòu)組成的雙U型結(jié)構(gòu)。但隨著運作過程中出現(xiàn)的問題，南存輝把集團公司劃分為3個層面，分別賦予不同職能，上層為母公司，是投資中心，對子公司主要管理的事情有重大投資決策、投資收益和重大人事任免；按產(chǎn)品大類組建的六大專業(yè)子公司為中層，是利潤中心；各專業(yè)的工廠為成本中心，進而形成一個有機整體，更好地發(fā)揮集團優(yōu)勢。
決策機制不斷成熟
創(chuàng)立初期的正泰，決策機制較為簡單，大家坐在一起商量便得出結(jié)果。隨著企業(yè)的發(fā)展，南存輝尤其注重外來專家對企業(yè)的看法和意見。例如正泰集團化的企業(yè)策略。南存輝說道：“我們首先邀請經(jīng)濟界和理論界一些專家到公司來，給我們提供咨詢，先來找一找公司的問題及其原因。然后，提出我們公司下一步發(fā)展的一些建議。我們本身有一個顧問委員會，專門跟他們接口，同他們探討如何給我們提出一些咨詢意見。概括地說，這種決策程序就是，專家提出問題，然后我們要結(jié)合自己的實際，接著形成初步方案，然后再請專家來論證。論證好之后，提交公司的決策層決策，決策后再拿出來，組織有關(guān)部門論證，論證后就決定成立企業(yè)集團了�！�
讓員工有歸屬感
南存輝指出，正泰集團從幾個方面對質(zhì)量進行控制。一是管理方法上，采用了ISO9000、ISO14000；二是手段上，有國家一級的計量室等硬件作為保障；三是從組織上有質(zhì)控部及其下面的質(zhì)管辦等機構(gòu)來保證；四是具體的工作上除了平時常抓不懈以外，正泰集團每年5月份都舉行轟轟烈烈的“質(zhì)量月活動”進行重點整頓。在這個過程中，總是有一批人作為先進受到表彰表揚，公司為其發(fā)放獎金，或者是以出國考察、旅游等作為獎勵。
正泰集團的企業(yè)理念是“創(chuàng)立世界名牌，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國”，把“和諧、謙學(xué)、務(wù)實、創(chuàng)新”作為企業(yè)精神。正泰始終把尊重人才（特別是技術(shù)人員）放在首位，其一貫重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)、提升員工素質(zhì)密不可分。按照組建“學(xué)習(xí)型組織”的發(fā)展目標(biāo)，舉辦了大量的對口培訓(xùn)，每年培訓(xùn)超過1萬人次。應(yīng)廣大員工的迫切要求，1997年與上海理工大學(xué)創(chuàng)辦了正泰學(xué)院，開設(shè)了大專班，采取短期培訓(xùn)和自學(xué)考試相結(jié)合的方法，豐富了培訓(xùn)形式和內(nèi)容；采用外出交流、考察學(xué)習(xí)的方法，增長了中高層管理技術(shù)人員的才干，開拓了視野，不斷更新知識。正泰非常注重員工的業(yè)余文化生活，使員工在企業(yè)中更有歸屬感。
目前，正泰已經(jīng)在低壓電器產(chǎn)業(yè)里躋身中國第一、亞洲第一和世界第三。南存輝對此卻感到擔(dān)憂，他認為，正泰過去的20年，更多的是機會型的增長方式。未來20年的正泰是否依然能夠憑借原來的戰(zhàn)略制勝？他表示，正泰未來20年戰(zhàn)略可以集中表述為“科技化、產(chǎn)業(yè)化、國際化。”南存輝并為此提出了方略：“一個目標(biāo)、兩條主線、三大體系、四項管理”———圍繞打造世界一流電氣制造企業(yè)的目標(biāo)；牢牢抓住科技研發(fā)和市場開發(fā)兩條主線；建立全球化的技術(shù)研發(fā)體系、全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)體系、全球化的物流采購體系；通過戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理、品牌管理、企業(yè)文化建設(shè)管理這四項管理來實現(xiàn)正泰下一個20年的夢想。
