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一、 目標導向
團隊成功的標準就在于預期目標達成，其余的都是這句話的注解。成功的團隊必須擁有一個目標，在經(jīng)營過程中，每個團隊成員都必須做出貢獻，而所有的貢獻都必須圍繞著團隊的目標。只有當所有的活動都圍繞目標展開時，它們才能體現(xiàn)出應有的績效。因此，所有人員都必須知道團隊目標對自身的要求，并知道如何實現(xiàn)這一要求。
目標導向的最大優(yōu)點在于每個人都可以根據(jù)目標對自我的績效進行管控。80后、90后員工希望通過自己的努力實現(xiàn)目標，而不希望在他人的監(jiān)督和控制下進行工作，目標導向給團隊提供了一個“無為而治”的機會和平臺。
目標導向要求團隊目標和員工目標融為一體，方向一致，《孫子兵法》里講“上下同欲者勝”，所謂“上下同欲”，說白了，“上下同欲”就是目標一致，銷售操盤手要激勵引導員工上下心往一處想、勁往一處使，為實現(xiàn)特定的目標而不懈努力。
目標一致、上下同欲是一種作用極大的激勵方法，團隊效益好不好，很大程度上取決于上下有沒有共同目標，能不能團結(jié)一心、步調(diào)一致。上下同欲、上下同心同德，則無往不勝；上下離心離德，則一般散沙，不攻自破。上下同欲是取勝的必備條件，因而各種管理激勵手法，都必須要做到上下同欲。
LED企業(yè)員工老板化是銷售團隊做到目標一致的高效手段， 員工老板化倡導每個人都是自己的老板，都是在為自己而工作，激發(fā)出員工巨大的能量，讓員工擁有老板思維、知識、能力及職責，放手去做他們最在行的事情，這個方式為團隊帶來的成就，超過了其他任何方法。
推行員工老板化，團隊要創(chuàng)建員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，并制定機制，幫助員工創(chuàng)業(yè)，授人以魚不如授人以漁，與員工構(gòu)建伙伴式的合作關(guān)系，將團隊打造為作為員工施展才能的平臺，平臺造就精英，而這個平臺又被涌現(xiàn)出來的精英不斷放大，從而促使團隊發(fā)展壯大。
二、 人性引導
團隊是由人所構(gòu)成的，團隊的中心是“人”。打造高效團隊都必須以“人”的實際情況為核心，才能取得應有的預期效果，否則都會淪為空談，沒有實際意義。
可是，在團隊的各項要素中，“人”卻是最不確定性的因素，不同的員工有著不同的背景、成長經(jīng)歷、教育程度、人生價值觀、生活形態(tài)、行為目的等。天下沒有完全相同的兩片樹葉，更沒有完全相同的人，而且人的思想、動機、追求也在隨時隨地的發(fā)生著變化，因此，有效的團隊操盤手一定要以80后、90后員工的實際“人性、人心、人欲”為本，采取有針對性的管理激勵手段，打造高績效團隊。
80后、90后員工的特點是優(yōu)點明顯、缺點突出，雖然他們年輕有激情、有沖勁，但缺少責任心、紀律性，有些時候過于自由散漫，無為而治不等于不管理，而是在于以“無形”的手段去應付治理沒有定論的人性。
人性本來就是不確定的，中國幾千年來一直存在著“人性善”和“人性惡”之爭，目前沒有定論。儒家認為“人之初性本善”。孔子提倡用仁來治國，用仁愛之心治國。而法家的代表人物荀子和韓非子，卻說，“人之初性本惡”，提倡用法來治國。人性到底是善還是惡，各有各的道理。
在儒家和法家紛爭之間，后來又出現(xiàn)一種思想，認為人性是即善又惡，說人是復雜的生命現(xiàn)象，非常復雜，說不清道不明，所以你不能用“善和惡”簡單來區(qū)分，而是“善和惡”同時存在，在不同的時間、不同的場合會有著不同的表現(xiàn)。
筆者比較認同這一種觀點，我們進行管理，一定要依托人性，既要看到人性中善的一面，又要看到人性惡劣的一面，人性本來就是有善又有惡。在管理中，我們既要對“性善”進行施恩和感化，又要對“性惡”進行施威和約束。
有效的管理應當是恩威結(jié)合，同時要把握住結(jié)合的 “度”，恩情過度，團隊會失去規(guī)范和紀律性，威嚴過度，會影響團隊的凝聚力和工作積極性。
管理中既有“慈不掌兵”的觀點，但也有“愛兵如子”的說法，對團隊進行有效管理，既不能有“婦人之仁”，又不能逞“匹夫之勇”。
