中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級,是一個常說常新的話題!叭绻槐M快實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級,中國一旦喪失資源和勞動力成本優(yōu)勢,中國制造業(yè)的競爭力將會急劇下降”。
早在若干年前,面對甚囂塵上的“中國威脅論”,亞洲開發(fā)銀行駐中國代表處經(jīng)濟(jì)學(xué)家莊健就曾指出中國制造業(yè)升級的瓶頸——中國制造業(yè)主要是貼牌生產(chǎn),賺取加工費,企業(yè)大都在產(chǎn)業(yè)鏈的低端,沒有形成自己的核心技術(shù)能力,中國充其量只是一個世界制造業(yè)的“加工車間”。
中國制造業(yè)在低端徘徊的窘境,使之很難抵抗外界的風(fēng)險。2008年美國次貸危機(jī)所引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致美國和歐洲市場的消費能力明顯下降,由此波及我國制造企業(yè)的海外訂單明顯減少。與此同時,國內(nèi)原材料價格大幅度上漲,人民幣升值導(dǎo)致出口產(chǎn)品價格上漲,銀行貨幣政策緊縮導(dǎo)致企業(yè)貸款困難等多種因素,使得中國外向型的制造企業(yè)危機(jī)重重。加快轉(zhuǎn)型升級,已經(jīng)成為中國制造業(yè)不得不面對的選擇。
在智囊團(tuán)的傾囊獻(xiàn)策中,產(chǎn)業(yè)鏈整合被認(rèn)為是制造業(yè)的出路之一。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平認(rèn)為企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行整體垂直整合是中國制造業(yè)走出困境擺脫歐美企業(yè)控制的出路。“不能再單純制造,一定要整合產(chǎn)品設(shè)計,原料采購,物流運輸,訂單處理,批發(fā)經(jīng)營,終端零售這六大環(huán)節(jié),因為只有這六大環(huán)節(jié)才是整條產(chǎn)業(yè)鏈里面最有價值能夠創(chuàng)造出最多盈余的環(huán)節(jié)!
產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合之必然
全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,全球經(jīng)濟(jì)一體化通過兩個傳導(dǎo)機(jī)制傳到中國:第一個是虛擬經(jīng)濟(jì),由于互聯(lián)網(wǎng)和通訊事業(yè)的發(fā)展,以及金融衍生產(chǎn)品全球化運作而產(chǎn)生;另一個就是產(chǎn)業(yè)鏈,通過產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)而影響到實體經(jīng)濟(jì)。
對于中國制造業(yè)來說,進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合不僅能夠擺脫低利潤的制造環(huán)節(jié),使其擁有更多創(chuàng)造利潤的空間,而且能夠擺脫過去對產(chǎn)品的研發(fā)和品牌塑造的忽視,增加產(chǎn)品和企業(yè)的附加價值。除此以外,通過整合前端供應(yīng)商和物流,還能把握更多的成本控制籌碼,打破國外品牌在定價策略上的壟斷,讓企業(yè)享有定價權(quán)?梢,產(chǎn)業(yè)鏈整合策略將大為加強(qiáng)企業(yè)和其產(chǎn)品的市場競爭力。
IBM(中國)運營戰(zhàn)略首席顧問白立新認(rèn)為,企業(yè)之所以要垂直整合要做產(chǎn)業(yè)鏈,從產(chǎn)業(yè)鏈理論的角度去看,是因為新產(chǎn)業(yè)孕育新機(jī)遇。“當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時候,由龍頭企業(yè)來整合這些鏈條,效率是最高的。而當(dāng)產(chǎn)業(yè)成熟的時候,就應(yīng)該只抓核心,把相關(guān)利潤小的配套外包出去!
此外,從成本分布的角度來看,企業(yè)垂直整合做產(chǎn)業(yè)鏈,可以壓縮與轉(zhuǎn)移成本,短期內(nèi)有利可圖。奧克斯集團(tuán)董事長鄭堅江曾說,“奧克斯的很多零部件都是我自己做,外包給別人成本又高,做得又不如我好,零部件自己做,供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)就很高,分廠又有利可圖。對我來說短期之內(nèi)是有利可圖的,但長期我不會做,因為這會分散精力!
在白立新看來,很多制造型企業(yè)之所以選擇奧克斯集團(tuán)的做法,不是因為產(chǎn)業(yè)鏈不成熟,而是出于成本的考慮,是企業(yè)為了自身利潤不得不做出的一種選擇。
從歷史經(jīng)驗來看,這種整合模式在科技行業(yè)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。全球最大的綜合性科技集團(tuán)三星生產(chǎn)液晶面板、處理器、電視和智能手機(jī)等各種產(chǎn)品,獲得了長足的發(fā)展。但索尼在試圖整合內(nèi)容、電視和PlayStation游戲系統(tǒng)的過程中,卻無法將這些業(yè)務(wù)粘合到一起。
產(chǎn)業(yè)鏈整合需面向市場
“對于制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè),垂直整合可以往上控制原料供應(yīng),也可以往下協(xié)調(diào)產(chǎn)品銷售渠道和物流保障。垂直整合的方向應(yīng)當(dāng)是盡可能地往產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸,盡可能地靠近終端消費者!遍L江商學(xué)院運營和供應(yīng)鏈管理教授藕繼紅認(rèn)為,企業(yè)在其國際化道路上,應(yīng)將貼近市場需求作為垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈的一種應(yīng)有模式。
“可以進(jìn)行垂直整合的企業(yè)是那些制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè),而不是零部件供應(yīng)商或原料供應(yīng)商!
藕繼紅指出,企業(yè)生存的根本在于為客戶創(chuàng)造價值,一切商業(yè)競爭的成敗也取決于消費者愿不愿意為產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品與服務(wù)埋單。因此,了解終端消費者的需求,也就掌握了產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展方向,就能對產(chǎn)業(yè)鏈終端產(chǎn)品與服務(wù)的定價有發(fā)言權(quán)、定價權(quán),從而爭取企業(yè)利潤最大化。
在明確了朝市場、往下游的垂直整合方向后,對于下一步如何掌握產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán),藕繼紅認(rèn)為企業(yè)要抓住品牌、渠道、物流這三個環(huán)節(jié)進(jìn)行垂直整合。
品牌是垂直整合下游產(chǎn)業(yè)鏈的許可證,沒有品牌,一個企業(yè)在最終消費市場里就沒有發(fā)言權(quán)。同時,“渠道為王”也是一個眾所周知的商場競爭法則,一個沒有渠道鋪貨的品牌是賣不動,做不起來的。從更高一層來看,物流對一個品牌的成敗也非常重要。在瞬息萬變的市場需求下,產(chǎn)品種類層出不窮,一個品牌必須依靠一個強(qiáng)大靈敏的物流系統(tǒng),才能在渠道里保持其應(yīng)有的曝光度、新鮮度。
技術(shù)創(chuàng)新提升制造業(yè)價值
在全球范圍內(nèi),蘋果被認(rèn)為是垂直整合的典范企業(yè)!肮韫仍O(shè)計-日本精密機(jī)械制造芯片-由臺灣廠商制造主板-在中國大陸生產(chǎn)外圍設(shè)備并組合成最終產(chǎn)品”。蘋果的利用與整合超越了國家界限,形成了真正的全球生產(chǎn)體系。
據(jù)了解,大部分的iphone是在荷蘭組裝的,大部分的ipad是在中國成都組裝的。蘋果公司在iPad的價值鏈中的收益占增加值的比率有50%以上,而臺灣地區(qū)的代工生產(chǎn)企業(yè)只得到增加值的3%左右,作為組裝工廠的中國大陸地區(qū)獲得的利潤就更加少的可憐?梢姡袊碾娮有畔⒅圃鞓I(yè)在全球價值鏈中的位置是較低的。