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一直以來(lái)，電氣設(shè)備市場(chǎng)上低壓成套柜領(lǐng)域遍地戰(zhàn)火，在中壓成套領(lǐng)域，主流競(jìng)爭(zhēng)只在ABB(ABBGroup)與西門子之間展開(kāi)。
現(xiàn)在，一家民營(yíng)的中壓電氣成套公司四處求“才”，而且，這家企業(yè)雄心勃勃，劍鋒直指國(guó)內(nèi)中壓成套產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。這家新來(lái)者如此大膽的目標(biāo)，想來(lái)也不會(huì)在ABB引起什么重視吧，因?yàn)�，ABB絕對(duì)擁有傲視對(duì)手的資本。
作為電力和自動(dòng)化技術(shù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商，ABB是由兩個(gè)歷史達(dá)100多年的國(guó)際性企業(yè)—瑞典的阿西亞公司(ASEA)和瑞士的布朗?勃法瑞公司(BBCBrownBoveri)在1988年合并而來(lái)的，除西門子之外的廠家從來(lái)就沒(méi)入過(guò)ABB人的法眼。
僅在中國(guó)國(guó)內(nèi)，2007年全國(guó)電氣行業(yè)100強(qiáng)里就有11家來(lái)自ABB不同產(chǎn)品線的生產(chǎn)廠，ABB的主要對(duì)手西門子和施耐德則分別有6家和5家生產(chǎn)廠家入圍。實(shí)際上，國(guó)內(nèi)進(jìn)入前5名的可都是以綜合性集團(tuán)身份方占據(jù)一席的。這時(shí)候把“終結(jié)”與ABB連在一起，不是危言聳聽(tīng)嗎？
只是，現(xiàn)實(shí)總在人們不經(jīng)意間變幻。
20世紀(jì)80年代，以ABB為代表的西方電氣企業(yè)進(jìn)駐中國(guó)，它們帶來(lái)先進(jìn)技術(shù)和雄厚資本，國(guó)有電器元件及電氣成套廠家全線潰退。與此同時(shí)，部分民營(yíng)資本紛紛從最不具技術(shù)壁壘的微型控制元件開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，另一批民營(yíng)企業(yè)則開(kāi)始給外企伴舞，成為它們的國(guó)產(chǎn)化供應(yīng)商。
90年代，一些積累了初步技術(shù)實(shí)力和資本的民營(yíng)企業(yè)紛紛把眼光抬高，進(jìn)入電氣成套領(lǐng)域，并以技術(shù)壁壘稍低的低電壓等級(jí)設(shè)備作為啟始。仿制ABB的MNS柜(編者注：ABB旗下的一個(gè)注冊(cè)商標(biāo)，代表一種抽出式低壓配電柜)是它們的首選策略。這點(diǎn)不太難，買進(jìn)ABB相應(yīng)的斷路器，仿造骨架和多功能板，裝上各種元件組裝在一起的抽出式組件，市場(chǎng)上一時(shí)充斥著MMS、MLS等山寨配電柜。不得不承認(rèn)，仿制的MNS比原裝貨要粗糙許多。但是，因?yàn)樗鼈儩M足了部分低端需求，所以它們不僅沒(méi)有死掉，反倒在這個(gè)生機(jī)勃勃的電氣行業(yè)立穩(wěn)了腳跟。
幾年后，部分民營(yíng)電氣廠商開(kāi)始在成套柜市場(chǎng)一路向上，由低電壓等級(jí)設(shè)備逐步向較高電壓等級(jí)的設(shè)備市場(chǎng)滲透。眼看著低壓成套柜已上演的滲透與混戰(zhàn)劇情，在中壓成套領(lǐng)域，重新上演，而此時(shí)，那些起步較早、漸成品牌的國(guó)內(nèi)成套廠家早已將目光瞄向了有更高技術(shù)要求也更具誘惑力的高壓和超高壓設(shè)備。
回首國(guó)內(nèi)電氣行業(yè)20年來(lái)的風(fēng)云，似乎已讓人嗅出了些許破壞性創(chuàng)新的氣息。
破壞性創(chuàng)新的“破壞業(yè)績(jī)”
什么是破壞性創(chuàng)新呢？讓我們從管理大師的案例中作個(gè)初探，并對(duì)照一下發(fā)生在電氣行業(yè)的破壞現(xiàn)象。
1996年，哈佛商學(xué)院的克里斯坦森教授(ClaytomM．christensen)提出了“破壞性創(chuàng)新”(disruptiveinnovation)的概念。在他風(fēng)靡全球的著作《創(chuàng)新者的困境》里，他舉了小鋼鐵廠顛覆一體化鋼鐵公司的案例來(lái)闡釋這一理論。
過(guò)去，世界上多數(shù)鋼鐵公司都是從大規(guī)模的一體化的綜合鋼鐵廠起家的，這些工廠的業(yè)務(wù)范圍從鐵礦石開(kāi)始，一直延伸到鍛壓產(chǎn)品。與之相比較，小鋼鐵廠則在電弧爐中熔化廢鋼，簡(jiǎn)單的技術(shù)使之加工成本比綜合工廠低20％。
起初，小鋼鐵廠生產(chǎn)的鋼質(zhì)量很差，唯一的市場(chǎng)是用于混凝土加固的螺紋鋼筋。對(duì)于綜合工廠而言，鋼筋的毛利率始終徘徊在7％左右，此類產(chǎn)品的總產(chǎn)量只占行業(yè)總產(chǎn)量的4％。而且，由于20％的成本差異，綜合工廠根本無(wú)法在這個(gè)低端市場(chǎng)與新入者競(jìng)爭(zhēng)。于是當(dāng)小鋼鐵廠進(jìn)軍螺紋鋼筋市場(chǎng)時(shí)，綜合工廠非常樂(lè)于從這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的商品市場(chǎng)中退出，他們重新安排了生產(chǎn)線以生產(chǎn)獲利更多的其他產(chǎn)品。
而小鋼鐵廠與綜合工廠競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，成本的優(yōu)勢(shì)使它們對(duì)20％的可觀利潤(rùn)感到滿意，但當(dāng)綜合工廠退出這一市場(chǎng)后，競(jìng)爭(zhēng)就只在小工廠間進(jìn)行了。從那時(shí)起，鋼筋價(jià)格暴跌了近20％，小鋼鐵廠們競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是，降價(jià)、艱難維生、無(wú)法獲利。
不過(guò)，小鋼鐵廠很快就瞄準(zhǔn)了上一級(jí)產(chǎn)品市場(chǎng)：角鐵、厚鋼條和鋼絲。在該細(xì)分市場(chǎng)中，一體化綜合工廠在市場(chǎng)上能夠獲得大約12％的毛利潤(rùn)。對(duì)于小鋼鐵廠來(lái)說(shuō)，這一市場(chǎng)非常吸引人，于是，小鋼鐵廠與綜合工廠間的戰(zhàn)火在上一級(jí)市場(chǎng)再一次點(diǎn)燃，而這一次競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果與上一次一樣，綜合工廠非常樂(lè)于從這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的商品市場(chǎng)中退出。與毛利率較高的產(chǎn)品相比，在低端產(chǎn)品的投入不可能為它們帶來(lái)更好的回報(bào)，它們重新安排了生產(chǎn)線以生產(chǎn)獲利更多的其他產(chǎn)品。
同樣的情節(jié)在建筑鋼材市場(chǎng)再次上演。小鋼鐵廠再次解決了生產(chǎn)上的技術(shù)問(wèn)題，成功進(jìn)入鋼梁市場(chǎng)。到20世紀(jì)90年代，最后一家綜合工廠退出了鋼梁市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。接著，在鋼板市場(chǎng)，情節(jié)再次重復(fù)。到2001年，小鋼鐵廠的領(lǐng)頭羊紐克鋼鐵公司的市值令最大的一體化鋼鐵公司—美國(guó)鋼鐵公司相形見(jiàn)絀，而同為綜合廠商的伯利恒鋼鐵公司已經(jīng)破產(chǎn)。
在大多數(shù)行業(yè)，最初的行業(yè)參與者為了維護(hù)在行業(yè)中的地位，他們都會(huì)不斷改進(jìn)技術(shù)，使產(chǎn)品滿足客戶不斷發(fā)展的需求，我們稱之為“維護(hù)性創(chuàng)新”。技術(shù)的改進(jìn)常常會(huì)快于客戶需求的發(fā)展，而客戶的需求卻有高有低，總有些對(duì)產(chǎn)品性能不那么挑剔的客戶對(duì)技術(shù)所帶來(lái)的新功能不是那么關(guān)心。于是在低端市場(chǎng)，技術(shù)的改進(jìn)早晚會(huì)遠(yuǎn)超客戶的需求。這就給新入者留下了市場(chǎng)缺口，只要新來(lái)者找到合適的方式滿足低端需求，就能在在這一行業(yè)站住腳，這就是“破壞性創(chuàng)新”的開(kāi)始。
對(duì)于這種破壞，行業(yè)原有的參與者幾乎只能繼續(xù)著維持性的創(chuàng)新來(lái)應(yīng)對(duì)。他們沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)去爭(zhēng)奪低端市場(chǎng)，追求更高利潤(rùn)的驅(qū)使也使他們沒(méi)有動(dòng)力去爭(zhēng)奪低端市場(chǎng)。于是，產(chǎn)品差異化在特定領(lǐng)域逐漸消失，新進(jìn)者步步蠶食，原有企業(yè)步步退守，新老雙方的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)步步升級(jí)。如此，“破壞性創(chuàng)新”既提供了行業(yè)新軍崛起的機(jī)會(huì)，也導(dǎo)致了許多曾經(jīng)最成功的公司陷入危機(jī)和失敗。
案例：破壞性創(chuàng)新先鋒正泰
回到國(guó)內(nèi)電氣行業(yè)，我們選取民營(yíng)企業(yè)中較為成功的代表正泰集團(tuán)為例，看看它的發(fā)展歷程，電氣行業(yè)的破壞性創(chuàng)新軌跡就清晰多了。
第一階段：1984年，正泰集團(tuán)的前身樂(lè)清求精開(kāi)關(guān)廠成立，最初只生產(chǎn)熱繼電器別說(shuō)ABB，就是低壓元件做得最強(qiáng)的施耐德也沒(méi)把這個(gè)新來(lái)者放在眼里。
在隨后的10多年里，正泰的產(chǎn)品線逐漸擴(kuò)大—熔斷器、交流接觸器、斷路器步步納入它的產(chǎn)品范圍。終于，施耐德坐不住了，3次投資邀約、24次專*侵權(quán)訴訟欲阻止正泰電器元件進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，但卻擋不住正泰的腳步。我們沒(méi)有確切的數(shù)據(jù)表明兩者在元器件市場(chǎng)的各自份額，但無(wú)可爭(zhēng)辯的事實(shí)是，正泰這個(gè)破壞者已成功地在低壓元器件領(lǐng)域占據(jù)一席了。
第二階段：1998年，正泰進(jìn)入成套設(shè)備領(lǐng)域，開(kāi)始生產(chǎn)低壓開(kāi)關(guān)柜此后，它的成套產(chǎn)品線不斷擴(kuò)大，低壓柜、配電變壓器、中壓柜、電力變壓器乃至GIS柜。2007年，生產(chǎn)電氣成套產(chǎn)品的正泰電氣股份公司已在全國(guó)電氣行業(yè)前50強(qiáng)占據(jù)一席之地。
與此同時(shí)，ABB也開(kāi)始感受到了來(lái)自“正泰”們的威脅，它開(kāi)始在低壓柜領(lǐng)域試圖防守。它不斷加大國(guó)產(chǎn)化力度以降低成本，10年間，ABB低壓柜主流產(chǎn)品的平均價(jià)格降幅達(dá)50％，同時(shí)，它也不忘以“MNS”商標(biāo)侵權(quán)將諸多國(guó)內(nèi)仿制者告上公堂。只是，國(guó)產(chǎn)化的努力總會(huì)有終結(jié)的時(shí)候，知識(shí)產(chǎn)權(quán)武器也不能阻擋新入者的破壞腳步。繼低壓柜淪入競(jìng)爭(zhēng)主戰(zhàn)場(chǎng)之后數(shù)年，隨著民營(yíng)廠商大量步入此前利潤(rùn)率較高的中、高壓設(shè)備領(lǐng)域，主戰(zhàn)場(chǎng)不可避免地升級(jí)了。
第三階段：2006年，正泰太陽(yáng)能科技有限公司成立，新能源市場(chǎng)就此成為正泰的新目標(biāo)當(dāng)然ABB也沒(méi)閑著，它正致力于電力節(jié)能產(chǎn)品與風(fēng)能等產(chǎn)品的擴(kuò)張。同在新能源領(lǐng)域，大家各舞一方，ABB仍占據(jù)著顯著的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不知它們未來(lái)會(huì)相安無(wú)事嗎？
還有一件有趣的事，2004年，正泰電力設(shè)計(jì)安裝工程公司成立。此時(shí)它的產(chǎn)品線已基本覆蓋電氣設(shè)備的全領(lǐng)域，加入電氣工程市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)順理成章。2007年，ABB卻賣掉了旗下的工程公司ABB魯瑪斯公司，為了更專注于“核心業(yè)務(wù)”。
行業(yè)破壞的機(jī)會(huì)
我們說(shuō)技術(shù)的發(fā)展在市場(chǎng)低端為破壞者帶來(lái)了機(jī)會(huì)。那么，電氣行業(yè)的破壞機(jī)會(huì)又是如何化為破壞現(xiàn)實(shí)的呢？
標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化的趨勢(shì)帶來(lái)新機(jī)會(huì)如低壓配電柜，由于其直接帶動(dòng)的是最終負(fù)荷，相關(guān)元件多且龐雜，更換機(jī)會(huì)也大。為此，當(dāng)年MNS以模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的形象出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)客戶面前時(shí)，免維護(hù)柜型以及可以相對(duì)自由的功能模塊更換，那可真是太有吸引力了。但是，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)20年后，ABB的元件早已各柜型通用，其標(biāo)準(zhǔn)配置方案也不再是秘密。誰(shuí)能以最低的價(jià)格、最快的速度拿到元件，加上最高效的組裝，誰(shuí)就是市場(chǎng)的勝者。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品大大造福了ABB的元件銷售，卻也大大培養(yǎng)了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
其實(shí)，ABB的產(chǎn)品策略并沒(méi)有錯(cuò)，只不過(guò)在任何一個(gè)行業(yè)，當(dāng)技術(shù)足夠成熟的時(shí)候，決戰(zhàn)市場(chǎng)的武器就不再是技術(shù)；標(biāo)準(zhǔn)化的配置，加上靈活高效的組裝就可以成為制勝的法寶，就好像DELL，它的秘訣不在于創(chuàng)新技術(shù)，而是利用成熟的技術(shù)創(chuàng)新模式。
技術(shù)的發(fā)展終于讓技術(shù)本身不再神秘，當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品線技術(shù)的光暈消失的時(shí)候，就是破壞者得以一展身手的時(shí)候了。
發(fā)展實(shí)用技術(shù)，技術(shù)的小改進(jìn)贏得新份額我們知道，在低壓電器領(lǐng)域，基本物理現(xiàn)象早已解決，核心技術(shù)基本上都過(guò)了保護(hù)期，世界各大電氣企業(yè)都在大致相同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上引進(jìn)、消化、吸收、發(fā)展新技術(shù)方案。
2007年9月，正泰集團(tuán)訴施耐德的一項(xiàng)實(shí)用新型專*侵權(quán)案一審勝訴，民營(yíng)企業(yè)第一次在跨國(guó)企業(yè)面前做了一回成功的原告。事實(shí)上，從2005年開(kāi)始，正泰每年申請(qǐng)的專*數(shù)量就超過(guò)了施耐德，他們現(xiàn)在一年申請(qǐng)100多件專*，并且基本為實(shí)用新型專*。擁有這些專*在手，正泰一方面遏制了對(duì)手利用專*展開(kāi)的圈地運(yùn)動(dòng)，另一方面給自己留足了飛舞的空間。
工藝水平提高，技術(shù)壁壘的瓦解造就新形勢(shì)關(guān)鍵技術(shù)壁壘的瓦解常常造成行業(yè)的大洗牌。比如，山寨機(jī)大行其道是今年手機(jī)業(yè)最熱門的話題，其中天語(yǔ)手機(jī)更是優(yōu)秀代表。隨著MTK芯片的橫空出世，任何一個(gè)廠家，以MTK為芯，以Nudeus為操作系統(tǒng)，配上炫目的外殼，聲音大得足以嚇人的揚(yáng)聲器，以及早已技術(shù)成熟的CMOS攝像頭，就是一款可以(至少看起來(lái)可以)與大牌手機(jī)媲美的時(shí)尚玩意兒了，且價(jià)格低得氣死行業(yè)老大哥。
就是基于這樣一個(gè)技術(shù)進(jìn)步，加上富有特點(diǎn)的營(yíng)銷手段，僅用了一年多的時(shí)間，天語(yǔ)就取得了驚人的成功。2008年一季度，天語(yǔ)的市場(chǎng)份額已增至4.9％，排名榜上位居第四，而在國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商中排名第一。
電氣行業(yè)的技術(shù)更新并沒(méi)有那么波瀾壯闊，但卻顯示出另一種潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的景象。
在低壓電氣領(lǐng)域，MNS柜型早在20世紀(jì)80年代就有國(guó)內(nèi)廠家開(kāi)始仿制，但是一直無(wú)法與出自ABB本廠的產(chǎn)品相比。問(wèn)題的原因并不在于技術(shù)本身，而在于粗糙的工藝,仿制骨架的強(qiáng)度不夠、模數(shù)孔誤差太大。而今，數(shù)字化沖孔設(shè)備早已解決了模數(shù)孔誤差問(wèn)題。同樣，當(dāng)ABB通過(guò)通過(guò)加強(qiáng)國(guó)產(chǎn)化來(lái)降低成本，提高與國(guó)內(nèi)廠商的競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，國(guó)內(nèi)供應(yīng)商也宣告著自己工藝水平的提高與成熟�，F(xiàn)在，MNS的銷售人員在競(jìng)爭(zhēng)面前開(kāi)始不情愿地承認(rèn)，他們的傳統(tǒng)低壓柜在技術(shù)上已沒(méi)多少優(yōu)勢(shì)可言了。
在ABB寬闊的產(chǎn)品線里，其高層管理者會(huì)更愿意選擇在這競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、利潤(rùn)水平越來(lái)越低的產(chǎn)品線里加大投入呢，還是集中精力在那些更引人注目的新興產(chǎn)品呢，比如超高壓領(lǐng)域和節(jié)能領(lǐng)域等。
ABB有退路嗎？
破壞性創(chuàng)新的腳步不會(huì)停止，那么應(yīng)對(duì)破壞者，ABB有什么策略可供選擇嗎？
我們?cè)诖朔治鲆幌翧BB可能的應(yīng)對(duì)策略。
產(chǎn)品策略選擇：持續(xù)新技術(shù)的研發(fā)，以技術(shù)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)維護(hù)高端產(chǎn)品市場(chǎng)這是最傳統(tǒng)的維護(hù)性創(chuàng)新方法。暫時(shí)，這條路沒(méi)到盡頭，超高壓領(lǐng)域、自動(dòng)化領(lǐng)域和新能源領(lǐng)域都是下一步技術(shù)創(chuàng)新的利潤(rùn)點(diǎn)。但是，這最保守的道路也是相對(duì)艱難的道路，因?yàn)�，可拋開(kāi)所有對(duì)手的突破性科技，在這個(gè)行業(yè)似乎暫時(shí)還看不到，且通常突破性科技都是作為破壞性的工具(如手機(jī)行業(yè)的MTK芯片)，不是維護(hù)性武器。
加大技術(shù)的投入必然需要在成本上作出補(bǔ)償，破壞性創(chuàng)新的加快將使得維護(hù)者更快地背棄低端市場(chǎng)而為破壞者留下更多空間。
另外，以ABB這樣全球化的廠商，其研發(fā)中心分散于世界各地，技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用，在效率上通常比不上基于本土研發(fā)、成果用于本土的國(guó)內(nèi)廠商。開(kāi)關(guān)成套柜中的各類智能控制系統(tǒng)，引自國(guó)外的INSUM(電動(dòng)機(jī)智能控制系統(tǒng))、SCADA(數(shù)據(jù)采集與監(jiān)視控制系統(tǒng))始終壓不過(guò)本土的智能控制系統(tǒng)就是個(gè)證明。無(wú)論它將多少個(gè)研發(fā)中心放在中國(guó)，全球化的龐大機(jī)構(gòu)也必然會(huì)對(duì)研發(fā)的全過(guò)程產(chǎn)生影響。
渠道策略選擇：把握終端與渠道創(chuàng)新，如何做到兩者兼得與快速消費(fèi)品不同，工業(yè)品的營(yíng)銷很多時(shí)候不需要什么渠道，而是以銷售團(tuán)隊(duì)直接面對(duì)用戶。對(duì)于那些技術(shù)復(fù)雜，需要量身制定方案的設(shè)備或多產(chǎn)品組成的系統(tǒng)，在未來(lái)很長(zhǎng)的時(shí)間里，這仍舊是最有效的銷售方式。憑借雄厚的技術(shù)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)、靈活的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)以及開(kāi)放的內(nèi)部文化，在這類領(lǐng)域，ABB的優(yōu)勢(shì)暫時(shí)還難以超越，這是必須保持的優(yōu)勢(shì)。
但同時(shí)，技術(shù)的進(jìn)步使得標(biāo)準(zhǔn)化和可配置的產(chǎn)品領(lǐng)域快速擴(kuò)大，如元器件或配置型設(shè)備(UPS)，沒(méi)準(zhǔn)哪一天，配電變壓器不再需要圖紙，只需要客戶在配置表上勾勾叉叉，即可下單生產(chǎn)了。對(duì)于這類產(chǎn)品，渠道的創(chuàng)新就是必須考慮的了。幾年前，DELL在個(gè)人電腦領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)了網(wǎng)頁(yè)上勾勾叉叉下訂單的模式，現(xiàn)在，部分電氣元件經(jīng)銷商已經(jīng)開(kāi)始在網(wǎng)上讓客戶勾勾叉叉下訂單了�？焖傧M(fèi)品的渠道創(chuàng)新，隨著技術(shù)的進(jìn)步，已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)品銷售領(lǐng)域。關(guān)注這一趨勢(shì)并引領(lǐng)它，將可以使范圍很大的產(chǎn)品線在技術(shù)優(yōu)勢(shì)不再的時(shí)候靠渠道制勝。
超越產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的模式，以方案整合者的形象重塑市場(chǎng)定位方案整合者是非常適合產(chǎn)品或技術(shù)的行業(yè)領(lǐng)先者定位。這方面的重組，最成功的當(dāng)數(shù)IBM。2006年，IBM把廣受追捧的ThinkPad/ThinkCenter系列電腦業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想,邁出成為方案整合者的堅(jiān)實(shí)一步。在目前IBM的業(yè)務(wù)組成中，技術(shù)與管理結(jié)合的方案咨詢逐漸成為主業(yè)，服務(wù)器、軟件等傳統(tǒng)產(chǎn)品成了它為各行業(yè)客戶所提供的解決方案的組成部分。隨著這樣的市場(chǎng)定位得以實(shí)現(xiàn)，偉岸的藍(lán)色巨人再次站在IT業(yè)的浪尖。也許，我們已不適合再稱它IT企業(yè)了。這是一種新型的跨界融合，并成功地為自己開(kāi)創(chuàng)了廣闊的發(fā)展空間。
做方案提供者，ABB的想法成形不比IBM晚。很可惜，我看到了那些話寫在ABB企業(yè)手冊(cè)里，卻難以分辨出它們對(duì)日常業(yè)務(wù)的引領(lǐng)有多深。
當(dāng)施耐德，甚至正泰的主頁(yè)里花大量篇幅介紹它們?yōu)椴煌袠I(yè)客戶所提供的解決方案的時(shí)候，ABB的主頁(yè)仍在驕傲地宣稱他們又推出了什么產(chǎn)品。
當(dāng)西門子，甚至正泰正花大力氣組織工程師大賽或設(shè)計(jì)理念大賽的時(shí)候，ABB的新聞仍在沾沾自喜地宣布它又贏得了一個(gè)大訂單。
當(dāng)正泰積極地與國(guó)內(nèi)企業(yè)新貴如蒙牛、伊利、新希望等建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的時(shí)候，ABB的目光僅聚焦于著名的跨國(guó)企業(yè)高端客戶。
本來(lái)，作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，憑借深厚的技術(shù)背景，雄厚的人才優(yōu)勢(shì)及完整的產(chǎn)品線，ABB最有資歷和實(shí)力轉(zhuǎn)型為方案提供者。但從注重產(chǎn)品本身到注重方案的提供，從關(guān)注自身到關(guān)注客戶需求的完整轉(zhuǎn)變，這點(diǎn)上，ABB的最高管理者們也許早已明了，但是各層級(jí)的執(zhí)行者們呢？他們?cè)谏眢w力行嗎?也許ABB該好好問(wèn)問(wèn)自己。
電氣行業(yè)的破壞性創(chuàng)新，我們現(xiàn)階段看到了破壞者的進(jìn)攻，也看到了維護(hù)者的防守。這一過(guò)程仍在中途。在一切未成定論之前，誰(shuí)也不知道行業(yè)的破壞性創(chuàng)新將終于哪一步，誰(shuí)將在這個(gè)輪回中勝出。ABB是在破壞性創(chuàng)新的經(jīng)典案例中留下敗筆，還是能夠以它不拘一格的創(chuàng)新文化，持續(xù)為自己開(kāi)創(chuàng)新的天空，我們可以拭目以待。
