南存輝:先當蓋茨再做李嘉誠

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2014-12-18     來源:[標簽:出處]     作者:[標簽:作者]     瀏覽次數(shù):120
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正泰集團新聞發(fā)言人廖毅對記者說,事實上南董一直鼓勵中瑞、中馳等民間財團和其它民間銀行的組建,可以說,對溫州兩大財團的出現(xiàn),自始至終,正泰都很關注;但正泰最終都沒有進去。對資本經(jīng)營這把雙刃劍,正泰一直很慎重! 

  南存輝不懂資本經(jīng)營?

  “宏觀調控”,這一個對絕大多數(shù)企業(yè)來說意味著資金寒流的名詞,對于正泰來說卻不盡如此。在四大銀行上交信貸權限,收緊銀根的情況下,許多企業(yè)的資金鏈都出現(xiàn)了問題。杭州一些房產(chǎn)公司為解資金之渴只好接受典當行年利率30%的“高利貸”。許多企業(yè)在銀行貸款轉貸的時候出現(xiàn)了“有去無回”的局面。在此情況下,四大商業(yè)銀行非但沒有收回授信125億的承諾,還想給正泰追加貸款。

  據(jù)內部人士透露,正泰集團一位高管人員的親戚是某銀行的信貸負責人。站在銀行追求優(yōu)良信貸的角度上,該負責人希望正泰集團能到該行貸款。但正泰卻遲遲“沒有動靜”。

  “銀行的錢不是白用的,所以,我們掌握的原則是能辦多少事,才用多少錢!绷我阏f,這是南存輝經(jīng)常說的一句話。

  據(jù)介紹,正泰集團的負債率始終控制在35%左右,而且主要是社會負債,幾乎沒有銀行負債。南存輝始終把握著這個度,即使是企業(yè)形勢大好也絕不逾越。

  都說不敢負債經(jīng)營的企業(yè)不是好企業(yè),不懂得資本運作的企業(yè)家不是真正的企業(yè)家。是南存輝不懂資本經(jīng)營嗎?

  南存輝曾在年前對記者說過他“四個提升”與“四個跨越”思路,即,中國民企迫切從“勞動密集型企業(yè)”提升為“科技密集型企業(yè)”,使企業(yè)從原來的對比優(yōu)勢向核心優(yōu)勢跨越;從產(chǎn)品經(jīng)營提升為資本經(jīng)營,實現(xiàn)區(qū)域工廠向國際化企業(yè)的跨越;從家長式管理到經(jīng)營團隊的管理,實現(xiàn)從家族企業(yè)到企業(yè)家族的跨越;從有錢的老板到優(yōu)秀企業(yè)家的提升,實現(xiàn)追求利潤的最大化到社會利潤的最大化的跨越。

  顯然,這四個“提升”與“跨越”,“從產(chǎn)品經(jīng)營轉為資本經(jīng)營”是其關鍵。事實上,為了這個轉變,南存輝已經(jīng)進行了幾次自我革命。

  “上市是融入國際市場的一條必經(jīng)之路,我們會在有必要的時候選擇去上市。不過,溫州民間資本相對比較充裕,正泰這幾年沒有大項目上馬,所以并不存在融資困難問題。

  當然了,隨著企業(yè)今后的發(fā)展,有更大項目的投入,我們會逐漸把融資渠道從區(qū)域性資本市場轉向更加廣闊的全國性資本市場!

  基于這樣的認識,正泰從1996年開始,就按照規(guī)范的股份公司制進行改造,2000年進入上市輔導期,現(xiàn)在上市前的準備工作已經(jīng)就緒,只待最佳上市時期。

  而南存輝一方面仍理性地牢牢把住融資的度,一方面又為企業(yè)上市不斷稀釋自己的股份。經(jīng)過幾次股權變更,南存輝在正泰的股份已經(jīng)降至20%多,在現(xiàn)有的正泰最高決策層中,整個南氏家族成員所占的比例也已不到1/3.

  南存輝對企業(yè)上市有著自己的理解。他認為,當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候,上市是必須的,而正泰上市不是完全為了融資,關鍵是以上市的要求來規(guī)范自己的經(jīng)營行為,提升企業(yè)的核心競爭力。

  基于這樣的思路,正泰在上市前的股份制改造中,實現(xiàn)了財務的透明化和人力資源管理的透明化。不僅消滅了民營企業(yè)普遍存在的財務“兩本賬”,而且規(guī)范了企業(yè)稅務和會計行為。通過開放人力資本,吸收了大量人才落戶正泰。

  “國家不調控,我們自己也要調控”

  當許多企業(yè)因業(yè)務吃不飽而發(fā)愁時,正泰集團卻為為完不成訂單任務而擔心。今年1月份以來,正泰集團位于溫州樂清的萬人工廠,210條生產(chǎn)線幾乎天天滿負荷運轉。即使加班加點也只能完成訂單數(shù)量的70%;僅第一季度,欠貨價值就達1億多元。

  “今年1至4月,成套設備的業(yè)務量增加了128%,低壓電器業(yè)務增加了40.58%.”正泰人這樣介紹。

  產(chǎn)品供不應求,這對一個企業(yè)的掌門人來說應該是件高興事。但南存輝卻因此而喜憂參半。

  這些年來國家大規(guī)模的電網(wǎng)改造和電力工業(yè)的發(fā)展,為正泰的發(fā)展帶來了機遇,但南存輝感到頭痛的是,雖然一季度正泰的低壓電器銷售同比增長了40%多,但效益僅增長了20%;輸變電設備也一樣,1-4月,銷售同比增長了82%,而效益只增長27%.效益與市場銷售不成比例的重要原因是原材料的大幅度漲價。去年以來,生產(chǎn)所需的銅、鋼、塑料粉等原材料漲幅幾乎在70%——80%,有的甚至高達100%.除了原材料價格大幅度上漲,能源供應的持續(xù)緊缺也是前所未有的。

  睿智的企業(yè)家懂得未雨綢繆。面對原材料的漲價與能源的短缺,南存輝想到的不僅僅是如何降低成本與提高利潤的問題。他想得更多的是一些眼前還看不到的東西!吧a(chǎn)的供不應求會迫使正泰不得不放棄一些訂單或推遲交貨,而這對企業(yè)信譽和形象的損害是長遠的。更重要的是,作為一家有志于和國際接軌的大企業(yè)來說,眼前的過于忙碌會讓企業(yè)沒有時間從容地進行技術研發(fā)、結構調整、員工培訓,讓企業(yè)疏于后勤與管理。而這,對企業(yè)發(fā)展來說,恰恰是致命的!

  基于這樣的認識,南存輝提出了“國家不調控,我們自己也要調控”的口號。他認為,國家采取措施解決經(jīng)濟運行中結構性過熱的問題正當其時!拔覀兡壳捌惹幸龅,是在調控中確保產(chǎn)業(yè)升級和結構調整的真正到位。在別人都忙于擴大生產(chǎn)的時候,保持冷靜的頭腦,用技術、質量、成本、服務和創(chuàng)新贏得市場。”南存輝這樣說。

  有思路就有行動。在產(chǎn)品供不應求的情況下,正泰集團的產(chǎn)品戰(zhàn)略是,保證高端產(chǎn)品生產(chǎn),搶占高端市場的先機,加快低端產(chǎn)品的淘汰粒度。這一方面為中小企業(yè)提供了更多的生存空間,同時也確保了正泰的產(chǎn)業(yè)領先地位。

  正泰,踩準了國家宏觀調控的節(jié)拍,變挑戰(zhàn)為機遇,調整了企業(yè)自身的發(fā)展。

  “先當比爾蓋茨,再做李嘉誠”

  關于專業(yè)化與多元化,南存輝有一個“開水理論”。他說,“做企業(yè)好比燒開水,你把這壺水燒到99度只差1度就開了,突然你心血來潮覺得那壺水更好,把這邊擱下不燒了而跑到那邊另起爐灶,新的一壺還沒燒開,原來那壺也涼了!

  也許是基于這樣的認識,正泰集團20年來一直專注于主業(yè),幾乎從沒有涉及過房地產(chǎn)和其他固定資產(chǎn)投資。

  曾經(jīng)有報道說南存輝認定自己這輩子只燒專業(yè)化這一壺水。而近日正泰的新聞發(fā)言人廖毅卻對記者說,南董并沒有把專業(yè)化與多元化對立起來。他的意思是:當人力資源沒有

  達到多元化運作的需要時先做好專業(yè)化。當有人詢問南存輝是想當比爾蓋茨還是做李嘉誠的時候,他的回答是:先當比爾蓋茨再做李嘉誠。

  比爾蓋茨的成功之道舉世聞名。正泰,這個原發(fā)于浙江溫州農(nóng)村的一個民營企業(yè),一個小“修鞋匠”所引領的企業(yè)如何學步比爾蓋茨,在高新技術領域與國際巨頭竟逐鹿?

  有數(shù)字顯示說,正泰集團每年都拿出銷售額的5%用于科技研發(fā)。正泰有一項達到世界先進水平的產(chǎn)品,企業(yè)先

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