本文來源《創(chuàng)業(yè)家》 華為顧問吳春波口述(中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授)
五年前(2008年),正是華為成立二十周年,華為銷售額超千億元,華為總裁任正非曾經(jīng)預(yù)言的“三分天下必有其一”的夢想基本實(shí)現(xiàn)。
但是在華為,沒有鮮花,沒有儀式,沒有慶典。華為一直在開會,任正非一直在演講,從2008年5月講到2009年4月。通過五次講話,任正非系統(tǒng)地思考了華為二十年的成敗得失,并在此基礎(chǔ)上,完成了對華為未來成長戰(zhàn)略與模式的全面定位。華為以這種方式度過了自己的二十年成年禮。
從2008年5月到2009年4月,任正非共進(jìn)行了五次講話,分別是:《讓生命的火花,點(diǎn)燃無愧無悔的青春》,主基調(diào)是以客戶為中心,成功基于奮斗;《從汶川特大地震一片瓦礫中,一座百年前建的教堂不倒所想到的》,主基調(diào)是百年老店,從一磚一瓦開始;《誰來呼喚炮火,如何及時提供炮火支援》,主基調(diào)是:呼喚炮火,組織聯(lián)動;《市場經(jīng)濟(jì)是最好的競爭方式,經(jīng)濟(jì)全球化是不可阻擋的潮流》,主基調(diào)是優(yōu)勝劣汰,天道酬勤;《深淘灘,低作堰》,主基調(diào)是靜水潛流,無為而治。
在總結(jié)過去20年的發(fā)展時,任正非說,過去,華為實(shí)行高度的中央集權(quán),防止了因權(quán)力分散而失控,避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司,但20年后,華為有條件討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展,以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫,實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。因此,過去五年可以說是華為變革管理的五年。
華為的發(fā)展可以分為三個階段:1997年前,華為為了活下去,在市場中左突右闖,亂中取勝,野蠻生長;2007年前,以從IBM引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成的供應(yīng)鏈管理)等為代表,華為逐步引入世界級管理體系,進(jìn)行組織的頂層設(shè)計與制度構(gòu)建;而2007年起,華為開始雄赳赳氣昂昂跨過太平洋,全面實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營。此時,華為必須變革以釋放組織活力,適應(yīng)全球化運(yùn)營。
讓一線呼喚炮火釋放組織活力
軍人出身的任正非一直在學(xué)習(xí)現(xiàn)代軍事思想。作為組織,軍隊和企業(yè)性質(zhì)接近:目的性強(qiáng),面臨慘烈的競爭,效率導(dǎo)向,追求快速行動、執(zhí)行力、權(quán)威、激勵性。2006年底,企業(yè)家馮侖的文章《未來的組織》給了任正非極大啟發(fā)。這些內(nèi)容也被任正非引述到2009年在銷服體系奮斗表彰大會上的講話《誰來呼喚炮火,如何及時提供炮火支援》中。
今年,華為內(nèi)部在要求傳唱四首歌,這四首歌都和軍隊有關(guān),分別是1895年的陸軍軍歌《中華男兒》及抗日軍政大學(xué)、黃埔軍校、西點(diǎn)軍校的校歌。